Энкоды: Как договориться с кем угодно и о чем угодно - Вадим Петровский

Перед вами спасительные энкоды рокировки куша и кукиша:

♦ Бывает так, что охотник и его жертва меняются местами...

♦ Все еще мечтаешь прославиться?

♦ Я знал, что ты клюнешь...

♦ Я, конечно, подыграл, признаю.

♦ Я нахожусь под программой защиты свидетелей и поэтому, к сожалению, не могу ответить на этот вопрос.

♦ И это все?

Помимо рокировки для спасения ситуации в последний момент можно использовать и другой прием – антирэкет. Мы приведем здесь всего одну формулу антирэкета из нашего списка энкодов (она представляет собой матричный энкод, используемый по назначению в зависимости от типа вымогаемых чувств):

Это вселенская скорбь. Это прекрасное чувство. Береги его! (Так можно сказать про любые другие чувства, от которых на деле нужно избавиться.)

Добавим, от себя, завершающую стадию: «дать сдачи» (ваше слово – последнее):

Думаю, наш разговор закончен. Вы это сами поймете завтра.

Считайте, что я вам ответил… (так своих соперников отправлял за канаты философ Г.П. Щедровицкий).

За тобой – последнее слово. Только, пожалуйста, отчетливо и без глупостей...

Стоит, пожалуй, подробнее остановиться на взаимосвязях игры и конфронтации, то есть конфликта. Ведь именно то, как мы поступаем в ситуации возможного или открытого конфликта, составляет для нас главный вопрос в общении с начальниками, подчиненными, партнерами по бизнесу, супругами, детьми – со всеми, кого имеют в виду наши доброжелатели, желая нам счастья «в личной жизни». Правильно ли мы делаем, вступая в открытое противоборство, и правильно ли конфликтуем, исполняя те или иные социальные роли? В чем могли бы быть здесь полезны энкоды?

Итак, что такое «конфликт»?

Честно говоря, первое, что мне приходит на ум, – это потасовка. Но тут уж, скорее, проявляется авторский субъективизм. Реальное значение этого слова не сводится к бою «без правил» и даже – «по правилам».

Будем различать два типа конфликта: конфликт идей (интересов) и конфликт людей (межличностный конфликт). И в том и в другом случае речь идет о противоречии. Но в одном случае это – несовпадение позиций людей, а в другом – столкновение людей на почве несовпадения их позиций. Вопрос в том, как себя чувствует и проявляет человек в первом случае (когда его устремления находятся в противоречии с устремлениями других людей), во втором случае (когда кто-то явным образом препятствует ему или он сам кому-то препятствует в деле) и, наконец, что происходит «на пороге» (когда можно вступить в конфликт-потасовку, а можно и воздержаться от военных действий). Размышляя над этим вопросом, мы обращаемся к понятию «конфликтный стиль», введенному психологами К. Томасом и Р. Килменом.

При этом читатель может следить за нашей мыслью отстраненно, пребывая «вне конфликта», а может и провести эксперимент над собой, примерив на себя разные конфликтные стили. Для этого нужно сначала ответить на вопросы теста в Приложении 2.

– стратегия «партнерство» характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера. Стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов. «Наш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны» – провозглашают сторонники партнерской стратегии поведения (то есть при ее доминанте);

– стратегия «напористость» характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники – противники, цель – победа или поражение. Сторонники стратегии напористости нетерпеливы, эгоистичны, не умеют слушать других, стремятся навязать свое мнение, легко ссорятся и портят отношения . Внутри двух стратегий существует пять основных тактик (или стилей) поведения, описанных американскими психологами Кеннетом Томасом и Ральфом Килменом: конфронтация, уклонение, приспособление, сотрудничество, компромисс. Эти стили графически представлены на так называемой сетке Томаса-Килмена (рис. 4.5).

Рис. 4.5

При высокой напористости и низком партнерстве применяется тактика «Противоборство» («соперничество», «конкуренция») – стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма в случае сопротивления. Применение власти, принуждения, давления, использование зависимости партнера. Тенденция воспринимать ситуацию как вопрос победы или поражения. Этот стиль может быть признан эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижению ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

При низкой напористости и низком значении партнерства используется тактика «Уклонение» («уход», «избегание») – стремление не брать на себя ответственность за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным. Стремление выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от споров, дискуссий, возражений оппоненту, высказывания своей позиции. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

При низкой напористости и высоком стремлении к партнерству срабатывает тактика «Приспособление» («уступка») – стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий. Готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями, претензиями. Стремление поддержать партнера, чтобы не затронуть его чувств, путем подчеркивания общих интересов, замалчивания разногласий. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при «тактическом проигрыше» гарантирован «стратегический выигрыш». Если данная стратегия станет для человека доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руководить подчиненными.