Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей - Джон О'Кифф

Межличностные связи также должны представлять собой активную систему, в которой люди ищут открытое знание, помогающее им достичь поставленных целей. Поэтому в такой системе необходимо нечто вроде меню с указанием доступных явных знаний, наподобие справочника «Желтые страницы».

Кроме того, в системе должны присутствовать инструменты поиска и просмотра знаний.

И наконец, межличностные связи должны позволять сравнивать явные знания одного человека со знаниями других людей. Именно такое сравнение позволит затем сформировать ноу-хау.

Разумеется, на пути построения эффективных каналов связи между людьми имеется множество препятствий. Так, например, в помещенном в голове человека компьютере часто заводится файл под названием «тут нечего выдумывать». Очень часто «мозговые компьютеры» принимающих информацию обращаются к ограниченным подходам, цель которых – найти оправдание невозможности решения задачи, например: «мы уже пробовали, но ничего не вышло». Некоторые «мозговые компьютеры» запрограммированы на то, чтобы отвергать входящие данные определенного рода: либо от людей, которые не пользуются их уважением, либо от компаний, утративших доверие. Наглядным примером такого подхода может служить установка: «Центральный офис не в курсе наших дел, поэтому его рекомендации ничем не помогут».

Иные препятствия на пути установления эффективных каналов связи между людьми могут быть вызваны нежеланием отдельных индивидов делиться знаниями, поскольку это может лишить их конкурентных преимуществ. Трудности часто возникают из-за плохого взаимодействия между «мозговыми компьютерами», настроенными на разную волну.

Таким образом, для достижения качественного прорыва требуется создать эффективную систему связи между людьми, которая поможет поиску и накоплению знаний, необходимых для достижения поставленных целей, производящую как скрытые, так и явные знания.

Ниже приводятся десять принципов, которых следует придерживаться в повседневной деятельности, чтобы сформировать ноу-хау, необходимое для достижения качественного прорыва.

Чем большему количеству этих принципов станете следовать вы и ваша компания, тем успешнее будет формирование ноу-хау.

1. Общайтесь с коллегами, не ограничивайтесь простыми знаками внимания.

2. Обсуждайте противоречия.

3. Ищите носителей знаний, а не должностей.

4. Относитесь к начальству как к носителю скрытого знания.

5. Радуйтесь распространению знания, а не гордитесь, что выступаете его источником.

6. Расспрашивайте других об их скрытом знании.

7. Активно ищите все источники явного знания.

8. Делайте свое скрытое знание явным.

9. Высмеивайте барьеры на пути передачи знаний.

10. Не теряйте из виду свои цели.

Для большей эффективности формирования ноу-хау нужно, чтобы те, кто обладает скрытыми знаниями, общались между собой. Это позволяет отделить зерна от плевел и быстро достичь взаимопонимания.

Особенно полезен этот процесс на уровне высшего руководства. Именно здесь сосредоточена большая часть скрытого знания, и именно отсюда осуществляется руководство компанией.

В то же время на уровне высшего руководства очень часто наблюдается политика вежливого невмешательства: не принято вмешиваться или комментировать действия коллег, если вопрос не находится непосредственно в вашем ведении. Это ведет к невозможности использования скрытого знания, накопленного в компании.

Иногда наблюдается тенденция ставить знак равенства между знанием и властью. В этом случае вы держите свое знание, которым не обладают другие, при себе, дабы при необходимости использовать его позже или в качестве гарантии сохранения своей позиции.

Найдя способ побороть эти тенденции, вы достигнете качественного прорыва. Чтобы оптимизировать процесс формирования ноу-хау, следует сделать привычным общение между носителями скрытого знания.

Большая часть необходимых знаний противоречит существующим правилам и очевидным закономерностям. Любой человек способен без труда следовать какому-то правилу или принципу, но выдающиеся результаты могут основываться лишь на знании того, когда этого делать не следует или надо сделать нечто противоречащее общепринятому. Самое эффективное знание противоречит установленным правилам, различным рекомендациям и вашему личному опыту.

Возьмите любую группу людей, любой коллектив или компанию – они, скорее всего, будут говорить о чем угодно, кроме противоречий, с которыми сталкиваются и которые сами создают. Возможно, люди стесняются этой темы, чтобы не выглядеть склонными к конфронтации.

Именно в этой области есть чему поучиться – понять, когда следует поступать так, а когда иначе, перенять опыт других людей, осознать причины, по которым они следуют иным правилам.

Возьмем, к примеру, морскую пехоту США. Ее представители достигли огромных успехов в передаче скрытого знания, которое позволяет действовать, не ограничиваясь инструкциями и не дожидаясь указаний командования. Основные положения этого знания заключаются в следующем:

• находиться в постоянном движении;

• использовать фактор неожиданности;

• занимать господствующие высоты.

Это очень полезное скрытое знание, и его можно эффективно использовать во время боевых действий в любой точке мира. Однако более высокий уровень знаний содержится в противоречиях.

• Если я захвачу господствующие высоты и буду продолжать движение, не окажусь ли в итоге в низине?

• Если я буду продолжать движение в тот момент, когда к моей засаде приближается враг, не пропадет ли элемент внезапности?

В какой бы области ни лежали противоречия, они всегда содержат возможность получения конкурентных преимуществ при помощи необходимого знания. Обсуждайте имеющиеся противоречия!

Во многих компаниях хранителями скрытого знания часто выступают совсем не те люди, которые занимают высокие посты. Например, недавно назначенный руководитель имеет меньше скрытых знаний, чем его предшественник, который перешел на другую работу. Более того, ошибочно считать, что человек, проработавший какое-то время на определенной должности, обладает всеми скрытыми знаниями этого направления бизнеса.

Нередко большими знаниями обладают те, кто занимает более низкую должность или работает в другом подразделении компании. Вы должны искать все источники скрытого знания, а не ограничивать свое общение только счастливым обладателем той или иной должности.