PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

— Мы не знаем, — признался Джо. — Нам нравится думать, что знаем, но на самом деле — нет. Трудно предсказать, какие фильмы выстрелят. Иногда ты знаешь, что большая звезда в фильме даст хороший задел, однако даже это не говорит о том, как в конце концов фильм пройдет.

— То есть это финансовая стратегия в той же мере, в какой стратегия творческая? — спросил я.

— Правильно, — сказал Джо. — Конечно, мы изо всех своих сил стараемся сделать фильмы лучшими с точки зрения креативности, но дело всегда в правильном формировании списка.

Все это было новым для нас. Disney и другие студии распределяли деньги по набору фильмов, надеясь, что некоторые выстрелят и станут хитами, чтобы расплатиться за тех, кто не смог.

— Производство фильмов — не лучший бизнес, — продолжал Джо. — Трудно преуспеть, выпуская новые фильмы. Ценность они часто приобретают, находясь уже в архиве.

— Как это происходит? — спросил Стив.

— Фильм, пройдясь по кинотеатрам, здесь и за границей, становится частью киноархива студии. Это хороший фильм, его стоит смотреть снова и снова не один год. Новые технологии, вроде домашнего видео, делают это даже более удобным. Ведущие студии создали огромные киноархивы, которые продолжают приносить прибыль их кинобизнесу.

Еще одно открытие для нас. Я хотел знать, как студии оценивают эти архивы.

— Это не точная наука, — объяснил Джо, — но посмотрите на стоимость главных голливудских студий и увидите, что их архивы имеют большой вес.

Мы со Стивом продолжали обсуждать услышанное по пути домой. Для поездки в Лос-Анджелес и обратно Стив арендовал частный самолет. Это был маленький джет, в котором по кругу, в мягких кожаных креслах могли разместиться шесть человек. Раньше мы летали обычными коммерческими рейсами, но Стив не любил суету аэропортов. В мой первый полет на частном самолете мы сидели напротив друг друга. Джо оказался невероятно открыт, он был готов помочь — настолько, что наша первая встреча стала началом отношений, кульминацией которых через несколько лет станет его присоединение к совету директоров Pixar.

— Большие студии действительно аккумулируют и распределяют капитал, — сказал Стив. — Они не концентрируются на создании одного великолепного продукта. Это совершенно иная бизнес-модель.

— В этой модели, — добавил я, — даже если фильм выступил в театральных сборах просто неплохо, может годами приносить прибыль, находясь в фильмотеке. Это противоположность технологичных продуктов, которые быстро устаревают. Это означает, что если мы вступим на территорию игровых фильмов, — продолжал я, — мы не сможем сделать это не в полную силу. Мы должны будем делать сет фильмов каждый год, надеясь, что некоторые станут хитами, и создавать архив.

— Но анимация — это другое, — добавил Стив. — Даже Disney производит один или два анимационных фильма в год. Почему нельзя применить к анимации ту же модель? Если Pixar вкладывается в один хитовый анимационный фильм, не можем ли мы сделать то же самое и с игровым фильмом?

Обсуждение продолжилось тем, что мы размышляли, как Pixar мог бы войти в бизнес игрового кино, смог бы он привлечь нужных для производства кино талантливых людей, нужен ли офис в Голливуде, и другие детали. Мы рассуждали, а я не мог не думать о том, что вот я в частном самолете, разговариваю со Стивом Джобсом о том, нужно ли Pixar входить в бизнес игрового кино. На какой-то момент я почувствовал себя голливудским воротилой. Мы еще не были директорами киностудии, но нам было интересно и весело узнавать о них.

Несколько дней спустя мы подняли этот вопрос с Эдом. Мы сидели в его офисе и обсуждали, смогли бы мы делать игровое кино так же, как делаем анимационные фильмы.

— Вопрос в том, как делаются эти фильмы, — сказал Эд. — В анимационном кино мы в значительно большей степени сохраняем контроль. Мы снова и снова возвращаемся к истории через раскадровки, моделирование персонажей, анимационные тесты и другие процессы. Если сюжет или персонаж не срабатывают, мы можем их заменить. Живое действие не предполагает такой гибкости. Если фильм был снят, вы должны использовать ту пленку, что у вас есть.

— Именно поэтому многие фильмы не попадают в десятку, — продолжал Эд. — Дело не в том, что создатели фильмов хотят, чтобы те не дотягивали, а в том, что они должны сделать фильм из той пленки, что сняли, и иногда там не то, что им нужно.

— А подход Pixar к сценарной раскадровке не поможет при съемке полнометражного фильма? — спросил Стив.

— Он помог бы, — сказал Эд, — но не даст гарантий. В анимации у нас есть возможность итерации к сюжету, даже если мы находимся на стадии производства фильма. В игровом кино это сделать гораздо сложнее — когда все декорации уже демонтированы, актеры и команда разошлись по своим делам.

Разговор мы продолжали и по пути домой, в машине Стива.

— Не уверен, что наше вхождение в игровое кино дает нам какие-то преимущества, — сказал я. — В анимации мы складываем все яйца в одну корзину и пристально за ними наблюдаем. В игровом кино мы раскладываем яйца по многим корзинам, надеясь, что из каких-то из них что-то вылупится. Оба вида бизнеса рискованные. Не уверен, что один балансирует или помогает другому.

— Наоборот, может произойти противоположное, — сказал Стив. — Если бы мы должны были выпустить сет игровых фильмов, разве не повредят те, что провалятся, нашей репутации в анимации?

— Это правда, — согласился я. — Уолт Дисней зашел в игровое кино только после того, как утвердился в анимации.

— Мне противна идея того, что Pixar выпускает продукты, которые могут быть не отличными, — категорично заявил Стив.

Это совпадало и с моими чувствами. Кремниевая долина была построена на изменении мира через прорывные, передовые продукты. Не то чтобы выпуск списка игровых фильмов был плохой стратегией — просто это не совпадало с нашим представлением о вещах. К тому же и анимационные фильмы, и игровые фильмы — оба вида бизнеса казались очень рискованными. И один не компенсировал рискованность другого.

С этого момента мы чувствовали, что скорее отговаривали себя от занятия игровым кино, чем рассматривали его как серьезный вариант. Ни одной своей частичкой Стив не принимал идею создания продукта, который не претендовал бы на гениальность. Игровые фильмы быстро утрачивали положение снижающей риски стратегии, которой, как мы надеялись, они станут.

Все больше и больше вырисовывался образ Pixar как исключительно анимационной развлекательной компании. Я боролся за это с тех самых пор, как пришел в Pixar, поскольку любой из перевернутых камней показывал лишь то, насколько трудным будет путь. Я так думал и когда узнал, насколько обременителен контракт с Disney, и потом, когда узнал о рисках выпуска блокбастеров, и вновь, когда узнал, что, вероятно, никогда прежде не существовало независимой компании, занятой исключительно анимационными полнометражными фильмами, не имеющей другого бизнеса для диверсификации рисков.

Я никогда и подумать не мог, что меня наймут выстраивать чисто развлекательную компанию. Но становилось все яснее, что я должен разобраться, что это означало. Стив продолжал давить на то, что Pixar должен стать публичным, но у меня не было нужных цифр, чтобы поддержать его в этом. Здесь понадобилось бы больше, чем несколько встреч в Голливуде. Если это всерьез должно было стать нашей стратегией, я должен был в деталях понять экономику бизнеса. С чего мне было начать?