PIXAR. Перезагрузка. Гениальная книга по антикризисному управлению - Лоуренс Леви

— Disney отказался нам помогать, они нам модель дать не могут. С вашей моделью и их помощью, думаю, мы справимся.

Сэм задумался на минуту.

— Знаешь, я могу попробовать, — сказал он.

Я готов был нырнуть сквозь телефонную линию и обнять его. Никогда не думал, что буду так воодушевлен расчетной таблицей. Нежелание Сэма делиться таблицей имело свои основания. Ему было нелегко сделать нам это одолжение. И я был очень ему благодарен.

Фирма Сэма прислала цифры. Для нас это был первый проблеск информации о том, как фильмы зарабатывают деньги. Наконец мы могли увидеть, сколько студии оставляют себе денег из кассовых сборов, каковы были обоснованные предположения по стоимости маркетинга фильма, когда фильмы выходили на видео, ТВ и на другие рынки, сколько они зарабатывали, каково было влияние на выгоду бюджета на производство фильма и договоров о разделении прибыли, а также другие детали, без которых мы никак не смогли бы понять этот бизнес. Чтобы подогнать модель под анимацию, мы приняли предложение Disney ответить на наши вопросы о том, как работал бизнес полнометражных анимационных фильмов.

Вскоре мы смастерили нашу первую модель того, как работает анимационный фильм с точки зрения финансов. Она была в лучшем случае грубая и сырая. Но она была нашей. Со временем мы поняли бы, как ее усовершенствовать. Сейчас она была достаточно хороша, чтобы с чего-то начать. Мы с Сарой ликовали. Это была одна из маленьких и тихих побед, дававших больше удовлетворения, чем можно было ожидать. Для других это могло показаться мелочью, но мы чувствовали, что наконец получили право действительно заговорить о кинобизнесе. Был шанс, что однажды даже станет похоже, что мы знаем, что делаем.

Однако цифры выкристаллизовывались, и я начинал понимать, почему Хал Вогель отзывался о сборе капитала с помощью рынка акций для кинокомпании как о мучительном, полном препятствий пути. Было практически невозможно заставить цифры работать так, чтобы создать хотя бы что-то вроде роста за счет расширения компании, который так любят инвесторы. Напротив, цифры таили в себе жуткую рискованность. Совсем небольшое изменение размеров бокс-офиса могло полностью лишить фильм прибыли. Был также такой уникальный для анимации аспект, досадная деталь, проходившая под названием «текущие издержки».

Текущими издержками назывались расходы на оплату аниматорам, когда те не работали над фильмом. То есть когда аниматоры закончат, например, «Историю игрушек», Pixar все еще будет обязан платить им, даже если у компании нет для них работы. Я узнал, что текущие расходы могли вытянуть из такой маленькой компании, как Pixar, всю прибыльность. Эта проблема восходила еще к началу времен Walt Disney, именно она стала причиной, по которой так сложно было идти в анимацию. Этой проблемы не существовало для игрового кино, поскольку команду, которая делала фильм, от продюсера, режиссера и кинозвезд до операторов, массовки и всех остальных, собирают вместе с единственной целью — сделать фильм. Им платят только тогда, когда они задействованы. Как только все заканчивается, они расходятся восвояси, и платить им больше никто не обязан.

Анимационные студии работают по-другому. Художники и создатели фильмов — сотрудники студии. Иногда вся их карьера строится в одной студии. Они получают зарплату независимо от того, делают сейчас фильм или нет. Расходы на выплаты работникам студии, не находящейся в горячке производства нового фильма, могут достигать гигантских размеров. Если у Pixar не будет хорошо проработанного решения о том, как позволять людям быть продуктивными между съемками фильма, даже хитовый фильм может остаться без прибыли из-за текущих издержек.

— Стив, — сказал я однажды во время нашего ночного разговора по телефону, — меня беспокоит эта ерунда с текущими издержками. Чем больше мы расширим Pixar, тем больше будут эти издержки в периоды, когда мы не работаем над фильмом. Мы получим буквально десятки людей, которым нечем заняться, но которым мы все равно должны платить.

— Это принцип конвейера, — сказал Стив. — На нашем конвейере должно быть достаточно работы, чтобы люди были заняты.

— Это непросто, — сказал я. — Зависит от разработки сюжетов, что крайне непредсказуемо. Мне было бы комфортнее, если бы у нас было больше опций, чем просто конвейер сюжетов.

Мы обсудили это и с Эдом.

— Это серьезная проблема, согласен, — сказал Эд. — Но я думаю, мы сможем ее решить. Мы всегда можем поработать над техническими сложностями, такими как анимированная кожа, вода, волосы, люди. Мы можем бросать на эту работу небольшие группы людей. Мы также хотим продолжать делать короткие фильмы как способ развития талантов, особенно режиссерских.

— То есть, когда в кинопроизводстве затишье, мы обычно проводим больше исследований и разработок, чтобы будущие фильмы были лучше? — сказал Стив.

— Да, — ответил Эд. — Конечно, мы должны постараться так спланировать киноконвейер, чтобы наши люди были заняты. Это основная цель. Но если этого не случится, у нас есть варианты.

— Но это спутает наш бизнес-план, — сказал я. — Мы по-прежнему должны всем платить. Мы размазываем стоимость производства фильма на исследования и разработки, но мы все еще несем расходы. Было бы гораздо лучше, если бы мы могли привлечь людей к работе над продуктами, которые приносят доходы.

— Пэм думала о видеоиграх, — сказал Эд. — Здесь есть люди, заинтересованные в создании игр на основе наших фильмов. Мы могли бы занять этим часть сотрудников.

То есть какие-то опции были, но эти текущие издержки все же оставались потенциальной ахиллесовой пятой и, даже если наши фильмы пойдут хорошо, могли откусить часть рентабельности Pixar.

Приближался конец июня 1995 года. До выхода «Истории игрушек» оставалось всего несколько месяцев. Я наконец понял бизнес-возможности анимации. Но даже если в теории я мог воплотить в жизнь кейс независимой анимационной компании по производству полнометражных фильмов, в случае Pixar мы еще несколько лет должны были оставаться в твердых тисках соглашения с Disney, которое отдавало Disney большую часть прибыли. У нас также была проблема с текущими издержками.

Моя интуиция подсказывала, что бизнес чистой анимации, без какой-либо диверсификации рисков, будет очень, очень сложной приманкой для инвесторов. Многие увидят в нем пустую затею. Как могли выскочки, не имеющие опыта в Голливуде и надежного послужного списка, заявлять, что построят компанию, снимающую полнометражные анимационные фильмы, и будут соперничать с Disney? Уже два поколения ни одна студия не бралась за это, да и бизнес Disney был серьезно диверсифицирован.

При этом давление на меня со стороны Стива продолжало расти. Он хотел знать, когда Pixar выйдет на рынок акций. Он как будто считал, что выпуск акций станет финальным аккордом, что, как только мы это сделаем, волшебным образом вдруг все станет прекрасно. Я видел ситуацию иначе. Давление, которое почувствует Pixar, став публичным, будет грандиозным. Весь мир будет следить за каждой нашей оплошностью. Каждая ошибка будет раздута. Это могло увести нас в светлое будущее, а могло обернуться и противоположными результатами.