Статус. Почему мы объединяемся, конкурируем и уничтожаем друг друга - Уилл Сторр

World of Warcraft – машина по созданию статуса. Эта игра стала для Роджера альтернативной реальностью, в которой мог играть его аватар. В ней он строил свою жизнь. Он играл в игры доминирования и успеха. Он преуспевал. Именно так работает все, во что люди играют для развлечения, – с помощью нейросетей, появившихся для битв за статус, которые и являются изначальной и величайшей из всех игр. Легкоатлеты, боксеры, пловцы, баскетболисты, шахматисты, футболисты, участники телевизионных спортивных трансляций сражаются за статус в воображаемых мирах правил и символов. В одиночные игры вроде разгадывания кроссвордов мы играем перед воображаемой аудиторией, которая живет в наших головах, а наше сознание огорчается и радуется, когда мы проигрываем или выигрываем.

В правила развлекательных игр встроены разные хитрые уловки, которые делают их еще более волнующими. Обычно такие игры либо ограничены во времени, либо имеют конкретную цель, которую необходимо достичь (пересечь финишную прямую, дойти до финальной клетки) либо миссией, либо сражением. Еще в таких играх существует формальный рейтинг. Положение каждого игрока или команды точно оценивается и публично объявляется. Повседневные игры обычно устроены не так. Как правило, они открыты – длятся столько, сколько продолжаются наши взаимоотношения с другими игроками. А наше положение, которое меняется от минуты к минуте день за днем, не фиксируется с помощью четко установленного ранга и не объявляется публично. Вместо этого оно чувствуется. Система распознавания статуса считывает его из подсказок в мире символов, куда мы погружены. А значит, человек может, сидя на рабочем совещании как член команды с относительно низким рейтингом, высказать фантастически полезную мысль, может получить символические награды в виде внимания, похвалы и влияния, а затем уйти, чувствуя себя на вершине мира. Возможно, он и не чемпион, но он чувствует себя чемпионом. Да, у нас есть должность, есть зарплата, но их нельзя считать четкими и бесспорными оценками, похожими на строчку в списке на табло спортивной арены. Если бы деловые совещания были такими же – с пронумерованными местами за эффективность работы на совещании, которые объявлялись бы в конце, при ярком свете, чтобы каждый мог это наблюдать, – можете представить, что бы тогда творилось.

Спонтанно возникающие статусные игры работают безо всяких уловок. Символические поощрения от других игроков могут мотивировать нас, побуждать стремиться к большему, а рост ранга сигнализирует о признании нашей ценности, а не о том, что мы победили множество врагов. Поступающие от группы положительные эмоции очень важны: во время групповых схваток в условиях, когда вклад каждого неявен, люди сражаются вполсилы по сравнению с тем, когда работают в одиночку, но стараются гораздо сильнее, если их подбадривает толпа. То же верно для бегунов и велосипедистов, которые добиваются бóльших успехов, если за них болеет публика.

К тому же здоровые статусные игры не слишком масштабны. В каменном веке племенные подгруппы состояли, вероятно, из 25–30 человек, многие из которых были дальними родственниками. И, как нам известно, даже внутри этих подгрупп было деление: мужчины часто соревновались за статус с мужчинами, а женщины – с женщинами. А внутри гендерных групп существовало деление по возрасту и специализациям: следопыты, целители, сказители, искатели меда. Поэтому каждый из живущих в нашем мире не чувствует себя так, будто должен сразиться за статус со всем миром. Если бы завтра утром все семь миллиардов обитателей Земли решили лично соревноваться с Мишель Обамой или королем Таиланда, случился бы глобальный нервный срыв. Исследователи обнаружили, что ощущение счастья не так уж тесно связано с нашим социоэкономическим статусом, который отражает наш ранг, в том числе принадлежность к тому или иному классу, в сравнении со всеми членами общества. На деле имеют значение наши мелкие игры: «исследования показали, что субъективное ощущение благополучия предопределяет не социоэкономический статус, а уважение и восхищение внутри конкретной группы».

Наша естественная склонность к мелким локальным играм проявляется во время войны в боевых подразделениях. Долгосрочные цели, провозглашаемые национальными лидерами, мотивируют солдат меньше, чем потребность в связи и уважении братьев по оружию и первобытный восторг от игры доминирования. Для бывшего офицера британской армии доктора Майка Мартина, специализирующегося на изучении насилия, война в Афганистане была, «бесспорно, источником самых острых положительных эмоций», которые он когда-либо испытывал. «Боевые действия, в ходе которых ты вместе с небольшой группой людей пытаешься тактически переиграть и перестрелять другую группу людей, а они – вас, – это в конечном итоге командный спорт». Исследования поведения солдат обычно обнаруживают, что их основная мотивация исходит не от короля, королевы или государства, а от находящихся рядом товарищей. Даже для нацистов, как было обнаружено, «политические ценности играли весьма незначительную роль в поддержании мотивации к военным действиям».

Солдаты конкурируют не друг с другом, а с общим врагом. Статусные игры функционируют лучше всего не за счет создания максимальной конкуренции между игроками. «Конкуренция» возникает, когда достигнутые игроками результаты противопоставляются друг другу и соперничают игроки при этом за один и тот же приз. Исследования этого вопроса противоречивы, но считается, что в умеренном количестве конкуренция увеличивает активность и результативность. Однако слишком активная внутренняя конкуренция может оказаться контрпродуктивной. Но если высокая ее степень снижается, у игроков может возникнуть желание перестать награждать друг друга статусом, и тогда неизбежен его дефицит. Жизнь в таких условиях может быть связана со стрессом и отчаянием. А сама игра может начать распадаться.

В июне 2001 года в журнале Time сообщалось о системе «оценки и выбраковки» одной «высококонкурентной» американской компании, предполагавшей оценку сотрудников их коллегами путем разделения на разные уровни. 5 % с самыми высокими результатами объявлялись «превосходными», а в нижние 15 % входили те, кто рисковал потерять работу. Журнал описывал процесс следующим образом: «Во время совещаний, как правило, весьма напряженных, за рабочим столом в комнате без окон перед монитором компьютера, заполненным рейтингами работников, которые проецировались на стену, могли собираться до 25 руководителей. Каждый участник приходил с блокнотом, раздутым от обзоров работы. В ходе дискуссии руководители могли перемещать работников с одних уровней рейтинга на другие, решать их судьбу одним кликом компьютерной мышки. Журналист выражал беспокойство, не будут ли такие «конкурентные системы», построенные по принципу «оценки и выбраковки», «рождать подозрения и отваживать от командной работы». Один из руководителей так защитил эту схему: «Всем следует знать, что они собой представляют, и я считаю, что система отлично способствует этому». Трудно было отрицать успех компании: она занимала седьмое место среди самых крупных предприятий США, а ее стоимость оценивалась в 70 миллиардов долларов.

Однако через четыре