Сеть и бабочка. Как поймать гениальную идею. Практическое пособие - Джуда Поллак

Как могла средневековая католическая церковь функционировать как современная корпорация? Подумайте об этом. Во многом она действительно была первой мировой корпорацией с папой вместо генерального директора{68}. У нее были огромный штат продавцов и сформулированная миссия — обращение всех в свою веру, — которая требовала выхода на новые рынки. Что она продавала? Спасение.

Штаб-квартира транснациональной организации находилась в Риме; церковь имела франшизы в каждом городе, селе и деревне, от приходских церквей до Шартрского собора. Священная коллегия кардиналов действовала как совет директоров, архиепископы были фактически вице-президентами, епископы — первыми региональными менеджерами, а рядовые священники — конечно же, менеджерами по продажам.

А потом пришла черная смерть. Священники и монахи, заботившиеся о больных и умирающих, умирали в огромном количестве, и штат продавцов католической церкви оказался сильно подорван. Успех любой корпорации обеспечивается верой потребителя в продукт. Чума заставила миллионы людей засомневаться в том, что церковь в состоянии обеспечить спасение. Монастыри и приходские церкви пустели и постепенно приходили в упадок, как брошенные стадионы. Церковные кладбища становились местом оргий. Акции церкви рухнули.

А потом пришла Реформация и стала уводить у католической церкви клиентуру. Чем, по сути, была Реформация для католической церкви, как не потерей доли на рынке? Католическая церковь отреагировала на неожиданную конкуренцию как любая добросовестная корпорация: она запустила контрреформацию, которую можно рассматривать как массированную маркетинговую кампанию. Церковь принялась строить огромные соборы, украшать мосты статуями святых и заказывать новые церковные гимны.

Представьте себе отель. Представьте, что там происходит, кто там работает и как удается добиться высокой степени удовлетворенности клиентов. Дружелюбные, внимательные служащие? Внимание к деталям? Мгновенный отклик в любое время суток? Простая регистрация? Подумайте, каким должен быть хороший гендиректор отеля? Что делает он или она, чтобы гарантировать постояльцам прекрасные впечатления? Как он или она выбирает и обучает персонал?

Теперь представьте себе больницу. Что там происходит? Как обеспечивается удовлетворенность пациентов? Недолгое ожидание в приемном покое? Дружелюбный персонал? Медсестры, которые сразу реагируют на сигнал?

Что общего у этих двух предприятий? Например, в отель каждый день заселяются и выезжают люди, так же как и в больницу ежедневно ложатся и выписываются пациенты. Какие элементы необходимы для успеха в обоих случаях? Можно предположить, что большое значение имеет дружелюбный и внимательный персонал.

И наконец, что будет, если вы наймете прекрасного руководителя отеля на должность руководителя больницы и потребуете, чтобы он улучшил работу? Что он должен делать? Как он может изменить обучение персонала? Как можно улучшить подбор персонала? Какие лучшие методы работы из гостиничного бизнеса можно перенести сюда?

А знаете что? Именно такой сценарий сработал в реальной жизни. В 2006 году больница Генри Форда в Вест-Блумфилде наняла на должность генерального директора топ-менеджера сети отелей The Ritz-Carlton с 25-летним опытом работы в гостиничном бизнесе высшего класса, но до этого не имевшего никакого представления о работе больниц{69}.

Герард ван Гринсвен сосредоточился на отношениях «врач — пациент». Он дал распоряжение держать в палатах складные стулья. Когда врач приходил в палату, он должен быть раскрыть стул и сесть рядом с кроватью пациента, а не стоять, склонившись над ним. Благодаря этой простой перемене врачи оказались как бы на одном уровне с пациентами, что способствовало более неформальному общению.

Ван Гринсвен открыл при больнице общедоступный оздоровительный центр и салон красоты. Таким образом, больница стала местом не только для больных, но и для здоровых, что помогло ее интеграции в местное городское сообщество.

Кроме того, он создал быструю систему регистрации, так что, когда людей направляли в больницу, попасть туда было так же просто и быстро, как заселиться в отель, а палаты были уже готовы к приему пациентов. По сути, ван Гринсвен перенес в больничную сферу идею обслуживания клиентов в отеле.

Под его руководством больница Генри Форда стала одной из лучших клиник в стране. Совет гениев прекрасно сработал, распознав черты сходства между больницей и отелем. Понимание этого привело к прорыву на миллионы долларов.