Лиминальное мышление. Как перейти границы своих убеждений - Дейв Грей

Когда я писал эту книгу, показал черновик своей жене Мишель, и она применила этот принцип дома. Она рассказала мне историю о том, как изменился привычный ход вещей.

Наш сын Айзек много времени проводил за компьютерными играми, засиживался за ними до поздней ночи, иногда забывал про домашнее задание. Это становилось проблемой.

Как-то раз Мишель уже собиралась ложиться спать, когда услышала, что Айзек в своей комнате играет с друзьями онлайн. Она подумала: «Как я обычно поступаю в этой ситуации?»

Обычно она стучала в дверь, входила в комнату и говорила сыну: «Перестань играть и ложись спать». Это всегда заканчивалось скандалом. Поэтому она решила сломать шаблон и посмотреть, что произойдет.

Она спустилась вниз и вытащила из розетки вилку Wi-Fi-роутера. Иногда он отключается сам по себе, и единственный способ перезагрузить его – выключить из сети и снова включить. Мишель осталась ждать в темноте рядом с роутером. Айзек спустился вниз, чтобы перезапустить роутер, и как только увидел ее там, сначала удивился, но быстро догадался, в чем дело. Он посмотрел на нее, потом опустил взгляд. «Прости», – сказал он и пошел наверх в свою комнату.

Что произошло? Мишель изменила установленный порядок, при этом начала не с проблемы, а с привычного решения. Она выбрала другие действия и тем самым полностью поменяла дальнейшее развитие событий.

Иногда обычный порядок действий так плотно встраивается в нашу жизнь, становится рутиной и входит в привычку, что мы перестаем его замечать.

Вот еще пример.

Компания Hunter Industries производит оборудование для автоматического полива. Программы управления пишут разработчики, которые сидят в офисе, разгороженном на маленькие кабинки. Для общего собрания они бронируют переговорную комнату, но переговорки в компании – на вес золота, поэтому занимать их больше чем на два часа нельзя. Ничего необычного, правда? Все вполне логично.

В какой-то момент руководителем отдела разработчиков стал парень по имени Вуди Зуэлл. Когда он впервые пришел в Hunter Industries, то заметил, что сотрудники его отдела постоянно на взводе и слишком много времени проводят на совещаниях: заканчивалось одно и тут же начиналось другое. А довольно сложные программы при этом все равно работали с перебоями. Как только что-то шло не так, сотрудники собирались на очередное совещание, чтобы выяснить, в чем проблема.

Вуди слегка нарушил привычный распорядок. Он больше любил работать в коллективе, а не раздавать указания. Поэтому он нашел время, чтобы вместе подумать над проблемами, обсудить их с разработчиками и спросить, что, по их мнению, нужно сделать. В общем, старался сделать все, что в его силах.

Каждую пятницу в отделе проводилось так называемое обучающее собрание. Сотрудники бронировали переговорную с ноутбуком и проектором, и каждый рассказывал и показывал что-то остальным. В процессе они передавали друг другу ноутбук. Это был неплохой вариант пятничного рабочего дня; кроме того, сотрудники узнавали друг от друга много нового.

В одну из пятниц сотрудники отдела собрались обсудить большой и сложный проект, над которым работали. Они выясняли, кому и что предстоит сделать, и скоро начали передавать друг другу ноутбук, так же, как на обучающих встречах. Через полтора часа время использования переговорной подошло к концу, кто-то уже пришел на следующую встречу, и все начали переглядываться и говорить: «Но мы же еще не всё обсудили, давайте забронируем другую переговорную».

Итак, они перешли в другую комнату и продолжили обсуждение. Это было настоящее рабочее совещание. Разработчики не просто разговаривали друг с другом, у них наметился прогресс. Так они продолжали скитаться по переговорным до конца дня, постепенно продвигаясь в работе над проектом.

На следующей неделе Вуди зарезервировал переговорные на все дни с утра до вечера, и сотрудники ходили из комнаты в комнату, обсуждая проект. При этом, работая вместе, они многого добились. Через неделю поняли, что нужно найти комнату, где можно постоянно работать всем коллективом.

У них ушло примерно три недели на то, чтобы найти место, и теперь они трудятся так постоянно.

Что же происходило в этой ситуации? В компании существовал неписаный закон, базовое убеждение, которое никогда не обсуждалось, но соблюдалось безоговорочно всеми сотрудниками. А именно: совещание – не работа. Это убеждение настолько вошло в жизнь, что все опиралось на него: люди трудились в отдельных небольших комнатах «для работы», а чтобы собраться вместе, нужно было заранее забронировать помещение «для совещаний». Это была сложная схема, но все к ней привыкли.

Вуди изменил привычный ход вещей, когда выделил особое пространство для обсуждения. В то же время он создал безопасную и дающую пространство для маневра обстановку, располагающую к обучению и совместному размышлению, наподобие детской комнаты. Это был новый метод, сочетающий в себе индивидуальную работу и совещания.

В некотором смысле у них в отделе постоянно шло совещание. Они все время работали вместе. С другой стороны, они покончили с бесконечными встречами и перестали отвлекаться на них от работы.

Результаты были настолько заметны, что Вуди теперь – востребованный специалист по всему миру. Он учит людей методу работы, который назвал «коллективным программированием».

В жизни полно подобных примеров. Со временем мы перестаем замечать такие порядки и привычки.

Подумайте, как работаете вы. Если вы похожи на меня, то живете на автопилоте. Каждый день вы едете одним и тем же маршрутом, видите по пути одно и то же, со временем перестаете замечать, что вас окружает. Но если вдруг дорогу закрывают – на ремонт или по какой-то другой причине – и вам приходится искать объезд, вы вынуждены обращать внимание на все новое, что находится вокруг вас.

Скорее всего, вы действуете так же – причем намеренно – в самых разных сферах. Как только поймете, что застряли и события идут по кругу, попытайтесь что-то изменить. Любое действие, которое вы предпримете, чтобы выйти из накатанной колеи, поможет вам увидеть ситуацию иначе и укажет на новые возможности. Сделайте что-то по-другому.