Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации - Джон Бальдони

Если вы цените своих сотрудников, делайте это не на словах, а на деле.

Не притворяйтесь. Будьте откровенны с людьми, давайте им максимально полное объяснение происходящего.

Например, поясняйте, с какими проблемами сталкивается бизнес, какие возможности открываются перед ним и что это значит для каждого сотрудника. А если вы чего-то не знаете – признайтесь, но постарайтесь быстро выяснить это и донести до широких масс.

Поощряйте принятие личных решений. Дайте сотрудникам больше возможностей для управления своей повседневной деятельностью. Менеджеры определяют, что нужно сделать, но когда у сотрудников есть возможность определять, каким образом это выполнить, они чувствуют свою вовлеченность. Если люди знают, что могут до определенной степени самостоятельно контролировать свои действия, это придает уверенности.

Инвестируйте в сотрудников. В периоды экономического спада расходы на обучение и развитие персонала обычно сокращают. И зря, потому что зачастую помочь компании пережить трудные времена могли бы вновь приобретенные знания и навыки, а также вновь открытые таланты. Иногда кризисные явления приводят к остановкам в рабочем процессе. Используйте это время разумно, развивая способности своих сотрудников.

ОБДУМЫВАЯ КАНДИДАТУРУ НОВОГО СОТРУДНИКА, необходимо оценить, насколько он сможет вписаться в коллектив.

Подумайте над «сенсорным подходом», который использует при оценке кандидатов Рич Чо, который был главным менеджером баскетбольных команд «Шарлоттские Рыси» и «Портлендские Следопыты».

Глаза. Оцените поведение кандидата. Проследите, как он ведет себя с другими претендентами и вспомогательным персоналом. Кандидат, который лебезит перед начальниками и хамит секретарям, недостаточно воспитан. При рассмотрении кандидата обращайте внимание на то, как к нему относятся окружающие. Кого они видят в нем: соратника или помеху?

Уши. Узнать, что рассказывают о потенциальном кандидате, не значит погрузиться в мир сплетен и кривотолков. Вам важно знать о его отношении к работе и способности ладить с окружающими. Спросите кандидата о его достижениях. Если в его рассказе чаще употребляется «я сделал…», чем «мы сделали.», это может говорить о человеке, предпочитающем самостоятельную игру или полагающем, что он заслуживает отдельного внимания. Узнайте у окружающих, насколько этот кандидат ладит с ними.

Цифры. Это нормально, когда о потенциальном сотруднике судят по его достижениям. Менеджеров оценивают по результатам, поэтому вы захотите узнать, как они выглядят в стоимостном выражении. Это просто, если речь идет о работнике в области продаж или даже о линейном менеджере, но гораздо менее определенно, когда рассматривается кандидат на работу в области дизайна или управления человеческими ресурсами. Для каждой функциональной области следует разработать соответствующие измеряемые характеристики. Рассматривайте кандидата с точки зрения его реального вклада в общие достижения.

Достоинство подобного подхода к оценке соискателя в том, что он подразумевает рассмотрение кандидатуры в определенном разрезе, а именно – с точки зрения его прошлых заслуг и возможностей успеха на новом месте. Но он ни в коем случае не безупречен. Найм человека со стороны связан с большим риском, чем продвижение внутреннего кандидата, но каждое из этих решения имеет собственные недостатки. Новичкам придется осваиваться в новой для них корпоративной культуре, их могут встретить в штыки старые сотрудники; менеджеры, пришедшие на новую должность изнутри, могут находиться в шорах устоявшихся представлений и, следовательно, побаиваться сделать что-то новое.

ОЦЕНКА ХАРАКТЕРА НЕ ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ТАЙНУ за семью печатями: достаточно понаблюдать за тем, как человек взаимодействует с окружающими, и за впечатлением, которое он у них вызывает. То, что характер проявляется в делах, является общеизвестным. То же касается и руководителей. О человеке судят по его действиям.

Достижения заслуживают внимания, но всегда бывает полезно заглянуть за кулисы, чтобы увидеть, как именно были достигнуты успехи. Чтобы это сделать, подумайте над тремя вопросами.

Насколько успешно это человек сотрудничает с окружающими? Коллектив нуждается в руководителях, готовых к сотрудничеству. Умение взаимодействовать – краеугольный камень коллективной работы. Это умение дает импульс совместной работе, которая ведет к успеху.

Как человек справляется с неприятностями? Неудачи неизбежны, и лидер – человек, способный трезво к ним относиться. Умение справляться с неудачами определяет способность руководителя быть результативным.

Как его воспринимают окружающие? Все хотят понравиться, но восхищение не так важно, как уважение. Уважение основано на цельности характера и укрепляется компетентностью и правдивостью.

Да, это простые вопросы, но, ответив на них, вы получите более полное представление о личностных особенностях человека. Характер – отражение цельности натуры, фундамент, на котором строится поведение.

Менеджерам стоит мириться со странностями поведения до тех пор, пока эти странности не начинают вредить окружающим. Ни сотруднику, ни менеджеру ни при каких обстоятельствах нельзя переступать границы этики в деловых или личных отношениях. Поэтому характер имеет значение.

ЛИДЕРЫ ЕЖЕДНЕВНО делают собственные ценности общим достоянием. Лучшие из них упорно работают над тем, чтобы эти ценности были понятны каждому сотруднику. Начните с трех вопросов.