Тотальный риск-менеджмент - Илья Евстафьев

Стремление к упрощению и оптимизации процессов на практике является могучим источником их усложнения и запутывания.

Как на практике происходит изменение процесса? Пример из реального опыта: на участке имелся бумажный документооборот контроля производства и движения материальных ценностей. При движении составлялась передаточная ведомость, в которой за сдачу и приемку расписывались ответственные лица. Принято решение автоматизировать процесс.

При внедрении выясняется, что купленное программное обеспечение не обладает необходимой гибкостью для учета некоторых нюансов процесса (например, отсутствует возможность учета некоторых операций или параметров продукции). До отладки программного обеспечения (которое может тянуться годами) оставляем бумажную передаточную ведомость для подстраховки. Для главных руководителей основной признак завершения любого проекта по автоматизации – это то, что они в режиме реального времени начинают получать некоторый сводный отчет о состоянии процесса. Эта цель достигнута, фокус интереса руководства перемещается с участка на другие проблемы. Деньги департаментом автоматизации потрачены, люди, занимавшиеся техническим воплощением, перешли в другие компании.

Через пару лет с удивлением обнаруживаем, что исправлением ошибок программного обеспечения уже никто не занимается, пользователи приноровились вносить данные в систему таким образом, что сервер может собрать сводную ведомость по участку, а в текущей работе по-прежнему используют бумажный документооборот.

Рассмотрим другой вариант этой же проблемы. Многие процессы существуют длительное время, поколения управляющих вносили свой вклад в их более или менее успешную модернизацию. Некоторый журнал, введенный в 50-х годах прошлого века, вполне мог дожить до нового столетия. Журнал никому не нужен, но вы платите деньги тому, кто его ведет, просто потому, что это прописано в должностных инструкциях.

В системах управления современной компании практически отсутствует механизм запоминания истории.

Смена менеджеров – достаточно регулярное явление в большинстве отраслей, особенно характерное для крупных иерархий (где есть куда двигаться по вертикали и горизонтали). Новый менеджер, приходя с определенным управленческим и жизненным опытом, стремится внедрять те приемы, к которым он привык и которые считает полезными. И его «лоскутные» нововведения остаются в виде «заплаток» на процессе.

Менеджер с большой энергией берется за дело: раньше работали неправильно, теперь будем работать правильно. Например, предприятие имеет подъездные пути к двум станциям железной дороги. В данный момент передаем вагоны железной дороге на станции А. Новый начальник транспортного цеха, естественно, задается вопросом, почему не делать этого на станции Б? Или почему не разгрузить пути станции А и не возить на обе станции? Сравним затраты по вариантам, получаем данные по пробегу локомотивов, затраты на поддержание путей в рабочем состоянии, затраты на персонал. Обнаруживаем, что выгоднее получается возить на станцию Б. Только после перехода на новую схему процесса обнаруживаем серьезные препятствия в виде, например, повышенных затрат на поддержание путей для обеспечения необходимой грузоподъемности.

Скорей всего, если бы новый начальник цеха задался историей вопроса, он бы обнаружил, что было время, когда возили на станцию Б и на обе станции, потом перешли к доставке грузов через станцию А.

Начинать «с нуля» вообще довольно распространенная управленческая ошибка, особенно у людей излишне самоуверенных. Умудренный менеджер должен понимать, что люди, работавшие до него, тоже кое-что понимали в своем деле.

Хорошо, предположим, что вы рассудительный менеджер или добросовестный консультант и желаете ознакомиться с историей вопроса. Какие у вас возможности? Удивительно маленькие. Большинство компаний живут почти исключительно сегодняшним днем. «Писаная» история принятия управленческих решений имеется в лучшем случае в виде протоколов советов директоров и собраний акционеров в архиве. Вряд ли вы найдете там историю совещаний по решению вопроса о маршруте перевозок – вопрос слишком мелкий. Если решение принималось вашим предшественником, то, вероятно, он хранил относящиеся к этому протоколы и приказы и отправил их в уничтожитель бумаг в последний рабочий день.

Прибыли и убытки, история продаж – все это хранится в корпоративных информационных системах, однако историей принятия управленческих решений не является. Из корпоративной системы можно узнать, на каком уровне была рентабельность за ряд лет, но почему она росла или падала и какие решения к этому приводили – узнать невозможно.

Осмелюсь утверждать, что в современной деловой практике отсутствуют инструменты документирования управленческой истории предприятия.

В архиве предприятия могут храниться приказы, документы со сроком хранения, предписанным государственными и другими нормативными актами, также документы, которые компания хранит ввиду возможности будущих судебных разбирательств. Приказы есть, но нет никаких сведений, почему были изданы именно такие приказы.

В целом современные предприятия обречены раз за разом наступать на одни и те же грабли, потому что не могут учиться на своих ошибках. Они их просто не помнят.

Даже если хранить в архиве все до единой бумажки, выпускать из всех принтеров две копии и одну немедленно тащить в подвал, это не будет историей. Это не знания – это данные. Чтобы стать знаниями, данные должны быть структурированы по общим правилам.

Какая пригодная для управленческих решений информация может содержаться в протоколах совещаний прошлых лет? Кто может в ней разобраться? Например, новый начальник транспортного цеха может найти сведения о количестве перевозок и маршрутах за прошлые годы. Но как понять, были принимаемые решения успешными или нет?

Размеры этой проблемы и даже факт ее существования слабо понимаются бизнес-сообществом.

Предприятия не могут учиться на своих ошибках, поэтому и пытаются учиться на чужих. Целые отрасли живут одним днем. Пытаются перенимать чужой опыт. Однако и чужого опыта нет, есть только некое текущее положение вещей, непонятно как возникшее в результате решений, которые никто не помнит.

Есть и субъективная причина такого положения вещей. Каждому из нас свойственно оценивать свою деятельность выше, нежели вклад коллег или тем более оппонентов. Часто интересы отдельных личностей и столкновения различных групп и точек зрения внутри компании не имеют ничего общего с рыночными целями, ею декларируемыми. Опытные руководители проектов знают, что нужно уходить, если их проект стал площадкой, на которой меряются силами несколько могущественных корпоративных группировок. Закрытие коммерчески успешных проектов – вполне обычное дело, так же как и проведение бессмысленных и затратных. К чему помнить всю эту кухню и хранить это грязное белье? Давайте все это отправим в уничтожитель!