Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила - Роберт И. Саттон

Изощренные методы, коими компании искореняют из своей среды любые отклонения от принятых норм, хорошо просматриваются на примере инцидента, случившегося несколько лет назад на предприятии Toyota (называемом сокращенно NUMMI, от New United Motors Manufacturing Inc.) во Фримонте, штат Калифорния, когда новый работник посмел бросить вызов Toyota Production System – фирменной производственной системе компании Toyota[107]. Компания эта прославилась своей мощной культурой, все, кто в ней работает, неукоснительно поддерживают систему, а всякое несанкционированное отступление от установленных правил пресекается. NUMMI – это совместное предприятие, образованное Toyota и General Motors. На нем внедрена производственная система Toyota, чтобы изготавливать автомобили, значительно превосходящие по качеству и со значительно меньшими затратами, нежели автомобили других американских предприятий General Motors – по указанным показателям к NUMMI приближается лишь завод Saturn в Спрингхилле, штат Теннеси. Само же предприятие NUMMI по этим показателям идет почти вровень с лучшим из заводов Toyota в Японии.

В начале 1997 г. на завод NUMMI в качестве рабочего был взят Джейми Хреско, ветеран, отдавший компании General Motors 15 лет, бывший вице-президент GM по контролю качества, на самом деле состоявший в руководстве компанией. Мало кто из топ-менеджеров NUMMI знал, кто он такой и чем занимался раньше. Сослуживцы и непосредственный начальник новичка тоже были не в курсе – словом, к нему отнеслись как к любому новому работнику. А сам новичок начал попытки разладить систему: «Джейми в течение двух недель работал на конвейере и, пользуясь своим основательным знанием технологии процессов, проверял на прочность производственную систему NUMMI. Он делал все возможное, чтобы нарушить отлаженный процесс и проверить пределы его устойчивости»[108]. Джейми что только ни делал, чтобы расстроить заведенный порядок – запасал лишние детали, кучей сваливал запчасти на полу (нарушение норм безопасности), возвращался с обеденного перерыва на две минуты позже, чем положено, и халтурно проводил кое-какие их тестов в рамках технического контроля. Каждое такое нарушение немедленно фиксировалось, и Хреско получал соответствующие замечания. Причем всякий раз на вид ему это ставили его же товарищи по работе, а вовсе не непосредственный начальник (которого Хреско видал нечасто).

Вот как об этом рассказывает сам «виновник»: «Когда я на две минуты опоздал с обеда, мне было сказано, что меня готовы прикрыть, если это действительно нужно, но впредь не нужно допускать подобного. Когда я “пропустил” пару проверок на качество, рабочий на следующей стадии снял эти детали с конвейера и подошел ко мне предупредить, чтобы я больше не забывал выполнять проверки. Но в целом я почувствовал с их стороны готовность помогать мне исправлять промахи и учиться работать лучше»[109].

Когда цель компании в том, чтобы эксплуатировать накопленные знания и изгонять всякие отклонения от принятых правил, ей следует взять на вооружение такие же мощные и жесткие приемы, как те, что практикуются на предприятии NUMMI. Любой новый прием работы, еще не проверенный опытом, следует расценивать как отклонение от нормы, а не как проявление творческого подхода. Величайшее достоинство и жутчайший порок таких компаний, как однажды заметил гуру лидерства Уоррен Беннис, в том, что «лучшее, чем ты можешь стать, это превосходная копия кого-то, кто был до тебя». В таких компаниях социализация новых сотрудников имеет целью штамповать точные копии с эталонного образца.

Если же компания заинтересована в разнообразии идей и способов действий, ей не стоит обучать людей старым методам[110]. Даже когда компания стремится усовершенствовать рутинные производственные процессы, единственно правильный для нее путь – абстрагироваться от прежних подходов и дать сотрудникам свободу изыскивать и оценивать самые разнообразные возможности. Поэтому на заводе NUMMI, как и на всех остальных предприятиях Toyota, работники проводят мозговые штурмы и получают поощрения за предложения по совершенствованию производственных процессов. На ура принимаются самые странные идеи, направленные на разработку лучших способов выполнения рутинных производственных задач, в том числе и лучшие идеи по устранению любых нежелательных отклонений. Если первоочередная миссия вашей компании в том, чтобы исследовать новые возможности, вам следует поставить перед собой задачу выстроить культуру, которая благоприятствует неустанной работе мысли и экспериментированию – а это много больше, чем просто возможность время от времени выдвигать новые идеи. Если вы и вправду желаете этого, вам могут понадобиться работники, исполненные рвения наподобие религиозного, но только другого сорта. Компания – или скорее, некоторая часть ее – должна стать местом, где рождается масса идей. Пускай это будет арена для конструктивного соревнования, где побеждать будут самые лучшие. Если хотите, чтобы ваши люди посвятили себя поиску, чтобы они открывали новые горизонты и исследовали новые возможности, не надо учить их, что есть правильный, а что – неправильный образ действий.

Некоторые компании создают культуру, основанную на поиске и креативности, непредумышленно. Мне известно несколько высокотехнологичных фирм, которые организовали процесс найма из рук вон плохо и применяли такие размытые критерии отбора, что соискателям приходилось самим придумывать способы добыть себе место, а получив его, изобретать методы и правила выполнения работы. Так, Дэвид Боуэн описал, какое положение вещей заставали те, кто приходил работать в Sun Microsystems в период 1985–1990-х гг., когда это была одна из самых динамично растущих компаний в США[111]. Причиной тому было производство и продажа инновационных на тот момент компьютеров и сопутствующих продуктов. Кандидатов на места компания подвергала множеству собеседований, однако сам процесс был «без каких-либо формальных правил, так что всем кандидатам приходится самим придумывать шаги, чтобы быть принятыми»[112]. В том, что у Sun процесс найма оказался пущенным на самотек, был повинен, среди прочего, стремительный рост компании. С другой стороны, сама беспорядочность найма, как это ни курьезно, гарантировала, что в компанию приходят люди, способные работать не по указке, а мобилизовать свои знания, навыки и опыт, чтобы самостоятельно выполнять порученное дело. То, что они собственными силами и умом добыли себе место в компании, указывало, что им не занимать уверенности в себе и решимости. Да они и не ждали указаний и не нуждались ни в каких утвержденных процедурах, чтобы делать свое дело. А некоторые компании специально предпринимают шаги по созданию культуры, не приветствующей оглядку на традиции, мнения начальников и даже советы сослуживцев и где сотрудники сами определяют, как лучше выполнить свою работу. У таких компаний мощная культура, но культура особая – она поощряет тех, кто пробует что-то новое, видит старое в новых ракурсах, отвергает прошлый опыт. Для этого вам нужны люди, которые будут задействовать свои уникальные опыт и знания, а не следовать историческим примерам. Вам нужна культура, смысл которой отражают фразы вроде следующих: «Будь собой», «Не прислушивайся к мнению начальника», «Игнорируй прошлый опыт фирмы», «Не морочь себя историей компании», «Изобретай собственные процедуры». Чтобы добиться такой культуры, компании пускают в ход ряд довольно странных, но действенных приемов, когда отбирают пополнение в штат, организуют обучение персонала, направляют, координируют и вознаграждают действия сотрудников.