Кто отвечает? Практическое пособие по подбору кадров - Михаил Ефимович Литвак

вакансию, тоже можно разделить на несколько групп:

– Соискатели, заинтересовавшиеся конкретным объявлением и осознанно направившие свое резюме.

– Соискатели, осуществляющие «веерную» рассылку резюме.

– Соискатели, которых не устраивают условия труда, указанные в объявлении, но которые надеются изменить их в процессе собеседования.

Далее все отобранные этими способами резюме делим на две группы – «очень интересные» и «интересные». А дальше с группой «очень интересных» проводятся традиционные телефонные переговоры, а группе «интересных» направляются электронные письма с предложением перезвонить, если вакансия привлекательна. Соответственно, перезванивают только те, кому вакансия в самом деле интересна. Таким образом, все случайные и мало мотивированные кандидаты «автоматически» отсеиваются, а количество ненужных телефонных переговоров резко уменьшается.

Можно сделать, например, таким образом. Допустим, у нас есть уже 40 кандидатов. Пять из них нас устраивают по всем пунктам, они – «очень интересные». Им мы звоним.

Остальные 35 сомнительны: то ли есть машина, то ли нет, сколько денег хотят – непонятно, то есть они относятся к категории «просто интересные», им мы отправляем письмо со стандартным текстом и вкладываем объявление о вакансии в письмо. Если вакансия интересна, то человек отвечает, если нет – тоже чаще отвечает. На это уйдет около 1 часа, на обзвон же уходит гораздо больше. Такой способ действует, когда кандидатов много.

Ну, а после того, как основные кандидаты найдены, переходим к этапу оценки и отбора. В результате у нас должен быть сформирован short list (короткий список) из тех кандидатов, которых мы будем представлять компании-заказчику.

2.4. Мотивация

2.4.1. Выявление потребностей кандидата

Мы поставили главу о мотивации перед главой об оценке кандидатов потому, что прежде, чем выяснять, подходит ли нам кандидат, необходимо заинтересовать его нашим предприятием и нашей вакансией. И не только того, кто сейчас сидит перед вами на интервью, а так отладить работу всего предприятия, что слава о нем пойдет по рынку труда. И эта слава будет наилучшим магнитом и мотивацией для наилучших кадров.

(Согласен с Викторией. У меня есть критерий оценки успешности деятельности руководителя: если на ваше предприятие люди не стоят в очередь трудоустраиваться, значит, директор что-то делает не то. – М. Л.)

Случай из практики. Мы для сети магазинов детской одежды искали директоров. Данная вакансия директора магазина – это должность для хорошего администратора с обязательными функциями личных продаж в торговом зале. В итоге от работы с данным заказчиком мы отказались. Почему? Отношение к сотрудникам у учредителей было потребительское. Массовые обращения в трудовую инспекцию от директоров магазинов собственник считал нормой жизни для своего небольшого бизнеса, и даже в кризис после собеседования с ним кандидаты поголовно отказывались идти работать в компанию.

В чем же заключалась грубость заказчика? Кандидатов на должности директоров магазинов собственник встречал на лавочке в торговом центре, не представляясь. Ничего не рассказывал о вакансии, а сразу начинал допрос по профессиональным навыкам. Даже в русских сказках говорится: «Напои, накорми, а потом и расспрашивай». Этот подход полностью противоречил информации от нас. Ведь мы говорили о том, что привлекло нас в руководителе и в этой вакансии: не о его манерах как начальника, а о деловых качествах. У кандидатов происходила нестыковка и возникали претензии уже к нам из-за дезинформации. Потом мы начали готовить кандидатов так, чтобы они знали об этих манерах и делали на них скидку. Но и это не сильно помогло. Я до сих пор не очень поняла, верно мы поступили или нет, когда без объяснения причин отказались от работы, а не дали ему рекомендации, как вести прием на работу. Он-то вроде человек с существенным опытом в бизнесе.

А при технологии хедхантинга мотивация – это вообще самая сложная и ответственная часть.

Прежде чем говорить о мотивации кандидатов на различные типы вакансий, давайте проведем небольшой тест.

Мини-тест:

«Умеете ли вы мотивировать персонал?»

Представьте, что вы крупный руководитель или рекрутер экстра-класса. И вам надо мотивировать найденных кандидатов на три различных типа вакансий. А именно:

1. На руководящую должность заместителя гендиректора крупного завода;

2. На должность начальника небольшого отдела;

3. На должность рабочего.

Запишите все свои ответы, а потом сверите их с нашими.

ВОПРОС № 1

Вы переманиваете успешно работающего кандидата с руководящей высокооплачиваемой позиции из рейтинговой компании – на более ключевую должность, но в менее рейтинговую пока компанию. Выберите 7 главных факторов мотивации, которые при продаже вакансии кандидату вы станете использовать.

1. Удобство расположения офиса по отношению к дому.

2. Расширенный соцпакет (ДМС ему и членам его семьи, фитнес, личное авто, оплата зарубежных поездок и пр.)

3. Высокая заработная плата сразу.

4. Имеющиеся сложности в развитии бизнеса и возможность их решить. Некий профессиональный вызов.

5. Возможность профессионального развития и выхода на новый уровень.

6. Хороший теплый коллектив.

7. Амбициозный характер собственника, подтверждающийся фактами развития бизнеса. Хотя по рынку ходят слухи, что он может быть агрессивным и жестким.

8. Возможность увеличить свои доходы в будущем только при условии достижения показателей эффективности всего бизнеса.

9. Рейтинг компании-работодателя сильно растет, хотя пока не очень известен на рынке.

10. Активное поведение компании на рынке.

11. Большое желание руководства видеть в своих рядах именно этого кандидата. Знают его по прошлым успехам.

12. Четкое соблюдение ТК РФ по отношению к работнику на этой должности.

13. Стабильность, надежность, отсутствие каких-либо рисков при переходе на эту должность.

ВОПРОС № 2

Вы устраиваете на вакансию руководителем небольшого подразделения кандидата, который сам искал работу через различные сайты вакансий. Его задачей будет вывести отдел на новый уровень развития. Выберите 6 главных факторов мотивации, которые при продаже вакансии кандидату вы станете использовать.

1. Необходимость искать новые подходы. Готовность ошибаться и выслушивать критику.

2. Расширенный соцпакет (ДМС ему и членам его семьи, фитнес и пр.)

3. Высокая заработная плата сразу, не зависящая от показателей в работе.

4. Лояльный и адекватный непосредственный руководитель.

5. Амбициозный характер собственника, подтверждающийся фактами развития бизнеса. Хотя по рынку ходят слухи, что он может быть агрессивным и жестким.

6. Растущий рейтинг компании-работодателя, которая существует достаточно давно на рынке.

7. Прозрачные и понятные критерии эффективности, которых необходимо достичь, чтобы продвинуться по должности и доходам.

8. Возможность лечиться, учиться и тусоваться в престижных местах. Возможность ездить на корпоративный отдых с коллегами. Четкое соблюдения ТК РФ по отношению к работнику на этой должности.

9. Нормированный рабочий день.

10. Стабильность, надежность, отсутствие каких-либо рисков при переходе на эту должность.

ВОПРОС № 3

Вы устраиваете на вакансию руководителем небольшого подразделения кандидата, который сам искал работу через различные сайты вакансий. Его задача – поддерживать уже настроенную работу