Бизнес-психология - Арье Готсданкер

Тот же принцип работает для анти-желаний. Чем больше мы хотим не курить, не пить, меньше есть, тем желаннее становится сигарета, тем слаще будет внезапный срыв.

Сам факт получения желанного – это выброс накопленного дофамина в кровь. Чем больше хочется, тем больше дофамина, тем легче переносятся тяготы и лишения переходного периода. Это ключевой секрет, почему с рождением ребенка жизнь женщины так сильно меняется и так плавно и незаметно это происходит. Впрочем, это верно только тогда, когда ребенок желанный. Женщина не пытается изменить свою жизнь, она хочет ребенка, а образ жизни при этом сам подстраивается под новые условия.

Нужно сформировать мечту. Должно прийти разделяемое сотрудниками понимание нового состояния. Новой картины мира. Идеальной ситуации. Это позволит не бороться со сложившимся статус-кво, не устраивать качели, а заменить его целиком, со сменой парадигмы.

В компании или у человека в какой-то период получается два стабильных состояния. Одно – текущее, а другое – желаемое. Чем сильнее мечта, тем больше разрыв между реальностью и желаемым состоянием и тем сильнее начинает работать сила притяжения, так как природа не любит пустоты.

К сожалению, все иррациональное не поддается измерению инструментами рационального мира, и невозможно в точности определить, сколько должно пройти времени от формирования мечты до ее реализации. Иногда должно смениться несколько поколений, а то и тысячелетий.

В еврейской традиции слова «Лешана абаа бирушалаим!» («В следующем году – в Иерусалиме!») завершают текст Пасхальной Агады, то есть – рассказа об исходе евреев из Египта. При невозможности реализовать свои устремления в тот период времени евреи сохранили мечту, закрепив ее в Пасхальной Агаде и пронеся через тысячелетия до ее реализации.

Путь от мечты до реализации непредсказуем и очень плохо изучен. Я думаю, что секрет в том, что если мечты глубинные, они активируют подсознание. В отличие от сознания, наше глубинное мышление работает намного быстрее и точнее, и когда появляется возможность, мы ее моментально замечаем. Как говорят про алкоголиков: «Он буквально чувствует, где наливают».

Усиливающаяся обратная связь

Нет смысла карабкаться в горку, если ты постоянно скатываешься вниз. Это не движение, а Сизифов труд. Если, конечно, катание камня туда и обратно не есть ваша цель, например, вместо походов в спортзал. Нужно перед движением вверх продумать, как фиксировать прогресс. Может, стоит задуматься о ботинках с нескользящей подошвой перед началом восхождения?

В корпоративном мире это могут быть описанные Питером Сенге механизмы положительной обратной связи. Больше продаж – больше бонус продавцов, это стимулирует больше стараться. Этот пункт, наверное, один из самых сложных и очень индивидуальный, варьирующийся от проекта к проекту. «Дайте мне точку опоры – и я переверну мир». Помните это выражение Архимеда? Так вот мечта – это точка опоры. Четкое, твердое понимание будущей картины мира даст возможность не расплываться мыслью по древу во время движения к цели. А вот положительная обратная связь – это и есть тот самый рычаг, при помощи которого можно будет совершить все преобразования. Фиксирование маленьких побед работает, как домкрат. Каждое небольшое продвижение фиксируется позитивным моментом, небольшой радостью. Каждая пройденная контрольная точка должна давать еще больше уверенности в правильности пути и невозможности повернуть назад. Только еще раз хочу отметить – никакой борьбы, никакого упоминания о прошлом, иначе ситуация рискует вернуться в режим качелей. Необходимо фиксироваться на самих новшествах. Система стала показывать остатки сразу во всех филиалах – отпразднуйте этот успех. Попросите людей самих придумать, какие преимущества это даст бизнесу и поможет в их работе.

Дождаться момента

Неожиданное проявление оппортунистического подхода? Столько говорили о влиянии, руководстве, управлении, контроле – и тут раз, последним пунктом все это перечеркиваем и говорим, что нужно дождаться, когда ситуация созреет. При этом благоприятная ситуация может сложиться через бесконечно большое время. В примере с Пасхальной Агадой из еврейской традиции это заняло несколько тысяч лет. Как на рынке акций, нужно не только понять направление движения, вверх или вниз пойдет рынок, а нужно еще правильно найти точку входа и точку выхода. Время и направление должны пересечься. В нашем же случае лучше иногда отложить перемены, прокрастинировать, чем измотать себя ни к чему не приводящими действиями. Не все и не всегда возможно. Точнее сказать, перемены возможны, но возможны ли они прямо сегодня?

Я лично, в отличие от большинства моих друзей, бросал курить только один раз в жизни. Когда друзья пробовали бросать и уговаривали меня, я говорил, что не готов. Как только почувствовал в себе силы бросить курить, сделал это раз и навсегда. Эту книгу я задумал написать восемь лет назад. Можно было все это время при помощи силы воли по капле выдавливать из себя слова и главы, но я потратил восемь лет на знакомство с чужими методиками, на анализ своего опыта и ошибок. В итоге эта книга была написана меньше чем за месяц. Но тогда, когда ситуация окончательно созрела. Когда все кусочки пазла сложились в завершенную картину у меня в голове.

Современный менеджмент подвержен болезни под названием «Всемогущий контроль», очень хорошо описанной Нэнси Мак-Вильямс в ее работе по психоаналитической диагностике (McWilliams, 2011). Может, хватит воспринимать себя как центр вселенной и воспитывать в себе «всемогущего менеджера»? На самом деле культивируемое нами ощущение всемогущего контроля, как и в детстве, защищает нас от ощущения беззащитности, неспособности контролировать свою жизнь. Иногда нужно признать, что не все в этой жизни возможно, как минимум здесь и сейчас.

На данном этапе цели компании еще нечеткие. Бизнес-процессы протекают свободно. В компании все подчинено инициатору или собственнику компании. Коммуникации в компании легки и неформальны, так как по сути формальной оргструктуры еще нет, а фактическая структура сложилась, и она очень простая. Это централизованная система, где все потоки идут через руководителя компании. Контроль организации построен на личном участии руководителя. Проекты изменений протекают обычно быстро и незаметно. Собрались, обсудили новую идею, новый проект, произвели оценку потребности в ресурсах. Быстро подумали, кто и чем будет заниматься, и с завтрашнего дня компания работает по-другому.

Сопротивления изменениям, как правило, нет, так как нечего еще терять, статус-кво не установилось. Еще не заработали и доли долгожданной «стабильности» или «устойчивости бизнеса». Если кто-то не согласен с новыми идеями, то он просто уходит. Так как организация жестко централизована, если не получилось убедить собственника бизнеса, то сопротивляться, строить коалиции или просто тихо сидеть и делать ровно то, что попросят, не имеет смысла.