Покажите мне деньги! Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера - Дэйв Рэмси

Следующий шаг при рассмотрении возможных вариантов заключается в том, чтобы разрабатывать и учитывать наихудший сценарий развития событий. Я поражаюсь, какие силы ощущаю в себе, когда эмоционально переживаю и принимаю самый неблагоприятный вариант развития событий. Когда я понимаю, что не умру от того, что совершу тот или иной звонок, и даже если я ошибаюсь, то чувствую себя свободнее и не боюсь позвонить. Очевидно, что в лучшем случае худший сценарий будет неприятным, но вы вряд ли умрете, если он осуществится. Даже если мой наихудший вариант развития событий предусматривает потерю какого-либо количества денежных средств, или закрытие части моего бизнеса, или появление тех или иных трудностей на рынке, я могу не останавливаться и совершить звонок с определенной уверенностью в своем успехе. Но до тех пор, пока «смерть» смутной тенью маячит у вас на горизонте или видится вам где-то в будущем, то вам будет крайне сложно двигаться вперед.

Много лет назад мы открыли отдел, основной задачей которого было транслирование наших мероприятий в прямом эфире при помощи спутниковой связи одновременно по нескольким радио– и телевизионным каналам, вещающим в различных точках страны. В те времена эта технология была очень дорогостоящей, а регионы страны труднодоступными. Безусловно, мы начали разработку своей идеи, полагая, что она будет очень масштабной и повлечет большие расходы, однако нам удалось покрыть их самостоятельно, не занимая денег на реализацию нашего великого плана. Самый худший вариант развития событий предусматривал, что мы можем потерять вложенные деньги вследствие невозможности осуществления продаж, мы окажемся в неудобном положении из-за своего провала, а сотрудники, нанятые на работу в данный отдел, будут вынуждены перейти в другие отделы компании. Наша мечта превратилась в кошмар. За два года мы потеряли $378 000, мы были немного растерянны (внешне это практически не выражалось), а сотрудники, первоначально занятые в этом отделе, сегодня трудятся в самых разных отделах компании. Конечно, такой вариант развития событий не соответствовал нашему плану, но мы осмелились бросить вызов, чтобы двигаться вперед, так как наш наихудший сценарий позволял нам выжить. Стоило рискнуть и попытаться достичь успеха на новом пути. Приятно осознавать, спустя столько лет, что некоторые сотрудники, которые присоединились к нашей команде в результате нашей «неудачи», к сегодняшнему дню позволили нам добиться намного большего, чем мы потеряли из-за своего «маленького кошмара».

Позднее, когда технология была усовершенствована и стала доступной, мы опять начали трансляции со своих мероприятий одновременно по радио и телевидению, а отдел, занимающийся этим, достиг значительных успехов.

Принятие правильного решения на 90 % зависит от собранной информации. Чем важнее решение, тем больше времени требуется, тем больше вариантов вы подбираете и тем больше информации вы должны собрать. Если вы бедный студент, то мобильный телефон, который вы собираетесь купить, будет значительным вложением денег, и он будет неотъемлемым средством связи с другими людьми, поэтому для вас это серьезное решение. В этом отношении предприниматели-лидеры должны поучиться у подростков и понять, какой объем исследований они проводят, прежде чем приобрести телефон. Подростки интуитивно понимают, насколько крупным станет это приобретение, поэтому они проводят выборочное исследование (пользуются телефонами своих друзей и знакомых) и тестирование целевых групп (они спрашивают всех в своем окружении, какой телефон самый лучший), и в итоге, как правило, покупают телефон, который в точности соответствует их требованиям и представлениям. Почему подростки вникают в такие подробности при сборе информации? Потому что это настолько важно для них. Тем не менее я встречаю предпринимателей, которые заключают договоры на аренду целых зданий, или покупают компьютерные комплексы за $20 000, или нанимают на работу десять человек, обдумывая свое решение не дольше и проводя не больше исследований, чем в тех случаях, когда они заказывают обед в ресторане.

Мастерство, позволяющее вам пройти испытания и принять верное решение, включает в себя сбор информации. Иногда люди считают, что чем больше объем информации, в которой должен разобраться человек, тем труднее ему дается решение. Однако верно обратное утверждение – чем большим количеством информации вы располагаете, тем очевиднее будет правильное решение и, следовательно, тем легче вам будет принять это решение. Информация рассеивает страх. Тит Ливий сказал: «Чем меньше испытываешь страх, тем меньше опасность».

Самые простые и рациональные решения – это те, которые вам не нужно принимать. Вы можете обучить другого человека мастерству выбора единственно верного решения. Наша цель как родителей состоит в том, чтобы научить своих детей принимать собственные решения, причем правильные. Почему? Потому что вы будете очень расстроены, если с вами под одной крышей окажется неумелое сорокалетнее «дитя», которое будет сидеть на месте и ждать, пока вы укажете ему, что нужно делать. В бизнесе происходит то же самое, и, несмотря на очевидность того, насколько важным является умение самостоятельно принимать решения, мы зачастую возлагаем ответственность за ряд решений на одного из членов команды, не убедившись в том, что он обладает достаточным опытом и знаниями для того, чтобы выбрать верный вариант.

Позже мы подробно обсудим секреты успешного поручения задач другим людям, а сейчас нам следует обстоятельно поговорить о том, как научить свою команду самостоятельному принятию решений. Невозможно, просто совершив один прыжок, перескочить от этапа, когда вы принимаете все решения, к этапу, когда все решения принимает команда. Вы должны обучить свою команду, а в особенности настоящих и будущих ее лидеров, мастерству выбора верного решения. Первейшая ошибка небольших компаний, в которых работает лишь несколько человек, заключается в том, что команда, как и сам владелец компании, возводят владельца в должность «главного пожарного». В этом случае основная задача руководителя компании заключается в том, чтобы самостоятельно тушить все пожары, т. е. принимать все решения. Это истощает владельца компании и затрудняет нормальный рабочий процесс. Когда мы только открыли свою компанию, я принимал решения о том, какого качества и цены должна быть бумага в копировальном аппарате, кофе какой марки мы будем покупать, и еще множество подобных мелочей было под моей ответственностью. Я хорошо справлялся со своими обязанностями, но вскоре меня это утомило, а у моей команды не было никаких полномочий. У дверей моего кабинета выстраивалась очередь из тех, кто хотел спросить разрешения и узнать, в каком направлении нужно действовать в отношении любой мелочи. Для предпринимателя, владеющего малым бизнесом, недоверие по отношению к коллективу – это нормальный процесс, но постарайтесь поскорее осознать, что он вредит вам, и обучите свою команду принимать верные решения.

Стив Браун, тренер по вопросам лидерства, говорит о том, что можно представлять проблемы, возникающие у ваших сотрудников, в виде обезьян. Когда я попробовал использовать этот способ, то он изменил мою точку зрения, даже на вопросы воспитания подростков. Вот как Стив описывает свой метод. Когда кто-либо из членов команды заходит к вам в кабинет со своей проблемой, с необходимостью принятия какого-либо решения, представьте себе, что у него на плече сидит обезьяна. Когда этот сотрудник утверждает «У нас возникла проблема», то вы должны представить себе, что обезьяна спрыгивает с его плеча и садится прямо в центр стола (а для большей реалистичности представьте себе звуки, которые обычно издает обезьяна). Поэтому, если члены команды на протяжении всего дня заходят к вам в кабинет и оставляют своих обезьян, то скоро у вас соберется целый зоопарк.