В поисках нового Стива Джобса. Как найти, нанять, удержать и развить творческие таланты - Нолан Бушнелл

Многие люди, в том числе руководители компаний, считают себя сторонниками инноваций, но, когда дело доходит до конкретных шагов, они становятся скептиками, то есть противоположностью Стива Джобса. Стив не был особенно креативным сам по себе, но он был открыт для творчества и готов идти на риск. Он принимал инновации и выводил их на передний план.

Говорят, что творчество – это искусство утаивания своих источников. Вы видите что-то и говорите: «Это интересно. Если бы это было так-то и так-то, то это могло бы сработать». Затем, если вы поможете реализовать эту идею и она окажется успешной, вы сможете приписать себе часть этого успеха. Не вы придумали эту идею, однако вы разглядели ее потенциал.

Правда в том, что творческие идеи, продукты или услуги создаются не мгновенно. Они постепенно эволюционируют в процессе анализа и поиска решений. Для обеспечения этого процесса вам необходимо создать цепочку подчиненности (в идеале как можно более короткую), которая будет всячески продвигать хорошую идею и помогать в ее реализации. Если ваша система управления состоит из множества шагов и каждый шаг должен быть сначала одобрен и утвержден сомневающимся менеджером, то творчество сойдет на нет.

Для того чтобы творчество процветало, проанализируйте, каким образом творческие идеи доходят до руководства вашей компании. Существует ли у вас цепочка подчиненности, которая поддерживает их, или цепочка, которая их подавляет?

Компании должны спросить себя: «Действительно ли нам нужны творческие сотрудники?» Некоторые компании нанимают консультанта за консультантом для обсуждения вопросов творчества, однако все, что они делают, – это удлиняют цепочку подчиненности, которая останавливает, а не стимулирует его. Идея состоит в том, чтобы создать процесс управления, который шаг за шагом признает, улучшает и реализует творческие идеи. Если ваша компания не делает этого, она просуществует недолго.

Когда мы подыскивали недвижимость под компанию uWink (мой восемнадцатый стартап), мы в итоге нашли прекрасное здание в Лос-Анджелесе. Там было очень красиво, просторно, а стоимость аренды была очень маленькой. Единственной проблемой было само здание. Это была многоэтажная развалина, поделенная на маленькие темные кабинеты с потрескавшимися потолочными плитами и свисающей с потолков старой осветительной арматурой. Старые ковры были ужасно грязными, а стены были еще хуже. Все выглядело так, будто в этом здании постоянно устраивались вечеринки, после которых никто не удосуживался убраться.

Мы хотели сделать место пригодным для жизни, не тратя много денег. Поэтому мы решили покрасить все стены краской с эффектом школьной доски, а затем повесили ДСП-панели, чтобы разделить большие черные поля. Примерно через каждые 3 метра мы поместили коробки с мелом и губками для стирания.

Место превратилось в творческий рай. Люди начали писать свои имена на стене рядом со своими кабинетами, а затем стали коверкать названия своих должностей. У нас их было не очень много, и вскоре они превратились в чрезвычайно странные. Один человек написал на стене свое имя и должность «Властелин таинственного королевства».

Мы обнаружили, что у мела есть множество преимуществ, величайшим из которых является его непостоянство, побуждающее людей творчески подходить к росписи стен, поскольку в этом нет никакого долгосрочного риска. Я мог бы сказать сотрудникам, что они могут делать что угодно, используя краску, однако постоянство краски связано с риском – то, что создано, никуда не денется. В этом случае мало что произошло бы.

Люди спрашивают меня, была ли эта компания самой творческой из тех, которыми я руководил. Я бы сказал: «Нет, у меня и раньше было столько же творческих сотрудников, им просто не разрешалось писать на стенах».

Многие молодые компании пытаются обосноваться в необычных местах. Например, офис испанской архитектурной фирмы Selgas Cano находится в лесу, недалеко от Мадрида, и напоминает большой вагон метро. Это здание расположено наполовину над землей и наполовину под землей, одна его сторона выполнена из оргстекла, сквозь которое виден лес.

Есть еще производитель одежды Comvert, чья новая штаб-квартира находится в бывшем кинотеатре. Чтобы использовать избыточное вертикальное пространство, компания построила чашу для скейтбординга прямо над складом. А в так называемой «Силиконовой карусели» в лондонском Ист-Энде медиа-компания Grape Digital работает в модернизированном пабе Мари Ллойд (названном в честь звезды мюзик-холла викторианской эпохи). Эта среда не просто повысила производительность труда, компания обнаружила, что потенциальные клиенты гораздо охотнее соглашались на встречу в пабе.

Проблема: креативщики часто прячутся в свою личную кроличью нору и не заканчивают свои проекты в срок.

Решение: день демонстрации.

День демонстрации – это изобретение, которое и Стив Джобс, и я использовали очень часто. Он появился в Atari и стал частью культуры Силиконовой долины.

В мире технологий и, вероятно, во многих других индустриях 90 % прогресса происходит за неделю до выставки или, в случае с другими отраслями, в день сдачи проекта. Вы можете медлить и медлить, и вот, наконец, вы начинаете действовать. Однако чаще всего вы действуете недостаточно быстро и не успеваете в срок.

Так в Atari мы создали мягкие сроки, называемые днями демонстрации. Сотрудникам давалось задание привести свой продукт в более-менее законченное состояние, чтобы все могли увидеть, обдумать и оценить его. Часто, чтобы добавить правдоподобия, мы придумывали причины для установления этих придуманных сроков, которые, как правило, были в пределах двух недель: приезжает дистрибьютор из Китая, венчурный инвестор хочет посмотреть нашу работу, журналист пишет статью и т. д.

В компании Apple Стив Джобс вывел эту концепцию на еще более высокий уровень. Он заказывал множество конструкций для одного и того же продукта, демонстрировал их все одновременно, выбирал нравящиеся ему функции, а затем доводил проект до его завершения.

Не важно, чем является ваш проект – маркетинговой кампанией, веб-сайтом или фильмом. Над чем бы вы ни работали, вначале ваши знания о реальной задаче не являются исчерпывающими. Вы можете конкретизировать детали только в процессе работы над проектом.