Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей - Нина Осовицкая

Каковы результаты проектов в цифрах?

Для компании B AT («Бритиш Американ Тобакко/Россия») главным результатом стало признание программы «Эффективная работа в матричной организационной структуре» одной из самых лучших программ в своем классе и включение ее в глобальную программу обучения менеджеров «Бритиш Американ Тобакко». На данный момент, после успешного запуска обучающей программы в России, проект был внедрен в ряде других стран (в штаб-квартире в Великобритании, Болгарии).

Реализация программы «Лидерство, построенное на ценностях» принесла компании AmRest увеличение вовлеченности сотрудников на 5 % (по Hewitt) по сравнению с предыдущим годом, то есть до запуска проекта, а также уменьшение текучести кадров на 10 % за тот же период.

Итоги проекта «Вовлеченность» компании ОАО «ВымпелКом», в соответствии с поставленными целями, помогают успешно реализовывать стратегические задачи бизнеса. Выявлены наиболее успешные руководители, команды которых вовлечены и эффективны, – это 115 руководителей, вошедших в кадровый резерв компании. Активно поддерживаются социальные инициативы, предложенные компанией: за неделю страница «Военный альбом» собрала 12 000 просмотров, 20 регионов приняли участие в акции донорства. Интранет-портал компании стал «местом встречи» сотрудников и центром обмена идеями и опытом. Кроме того, системно проводится PR достижений работников, внедрен дифференцированный подход к различным категориям сотрудников, демонстрирующих тот или иной результат.

Итогами проекта ГК «Транзас», во-первых, стали регламентация проектной деятельности и закрепление формул расчета проектных премий, критериев успешности (процедура проектного премирования). Во-вторых, осуществлено комплексное и централизованное внедрение управления информацией о проектах за счет внедрения jirapm и ПО «Персональный календарь». За счет этого выросли и показатели производственной эффективности: количество закрытых в 2011 г. проектов, которые достигли всех поставленных целей, составило 82,26 %, что на 4 % выше показателя за 2010 г. и на 2 % выше поставленной цели (данное улучшение является значимым для компании); количество проектов, которые укладываются в запланированный срок, по сравнению с 2010 г. выросло с 40 % до 67 %. Более 80 % сотрудников находят атмосферу в компании благоприятной для продуктивной работы, 29 % специалистов готовы к смене деятельности в рамках компании, интересуются возможностью ротации (смена подразделения, продуктового направления, спектра задач).

Проект «Международное исследование вовлеченности сотрудников» (компания «Метро Кэш энд Керри») помог не только замерить текущий уровень вовлеченности работников, но и определить сильные зоны и зоны, требующие развития, для каждого торгового центра и подразделения офиса и разработать путь к долгосрочному успеху. В целом общее число сотрудников, принявших участие в исследовании, составило 11 869 человек; общее количество торговых центров – 58, из них количество торговых центров с рейтингом участия 99 и 100 % – 23. Всего количество торговых центров с рейтингом участия более 90 % работников в 49 (из 58), при этом самый низкий рейтинг участия – 78 %.

В проекте «Я звезда! А ты?» (United Elements Group) одним из запланированных итогов стала визуализация ценностей и миссии компании (создание персонажа Хвака), что позволило активно использовать разработанный персонаж в SalesBook и BrandBook компании, а также в пресс-релизах для участия в ярмарках вакансий. Все корпоративные мероприятия проводятся под эгидой миссии и ценностей компании, элементы корпоративного стиля используются для организации мероприятий, направленных на привлечение молодых специалистов. Внутренние тренеры используют бренд-персонаж профессора Хвака в материалах для проведения семинаров и тренингов. Текучесть персонала составила в 2010 г. – 5,94 %, а в 2011 г. – 3,12 %.

В результате реализации программы «Relief Generation: социальная адаптация новых сотрудников» (ООО «Рельеф-Центр») удалось достичь одной из главных целей проекта – социально адаптировать новый персонал компании к коллективу, снизить процент текучести на испытательном сроке на 18 % в сравнении с аналогичным периодом 2010 г. Срок ввода в должность сократился с трех месяцев до 1,7 месяца, а временные затраты со стороны наставников и непосредственных руководителей сократились на 75 %. Удалось также улучшить качество взаимодействия между структурными подразделениями, увеличилась скорость решения вопросов, основанных на межструктурной коммуникации: по результатам проведенного опроса среди сотрудников компании, участие в мероприятиях позволило установить положительные личностные контакты между работниками разных подразделений. Среди вновь принятых сотрудников выявились лидеры с хорошими организаторскими способностями, списки кадрового резерва пополнились на 12 человек. Работникам была предоставлена возможность реализовать свой творческий потенциал: в корпоративных проектах приняли участие порядка 240 человек (активных участников), привлечены к участию в проектах 60 новых сотрудников компании, создан танцевальный коллектив из участников танцевального проекта «Гэлакси Стар».

В ходе реализации международной программы компании AstraZeneca «Этический бизнес как конкурентное преимущество» были внедрены новые политики и процедуры на всех уровнях. В семинарах участвовали 1210 сотрудников (100 %), в итоге 98 % из них понимают цели и задачи программы. Также в компании осуществляют мероприятия, чтобы привести внутренние процессы управления в соответствие с принятым подходом: уже пересмотрены подходы к набору персонала, должностные инструкции сотрудников, бонусные схемы, материалы маркетингового и тренинговых отделов.

В данном разделе на примере из практики компаний-номинантов можно увидеть, насколько важны хорошо продуманные мультизадачные HR-мероприятия, организуемые компанией, не только для повышения эффективности работы, но и для реализации стратегических задач HR-брендинга. Такие события и акции действительно системно влияют на HR-бренд прежде всего за счет комплексного включения и отображения разнообразных сторон жизни компании и ее сотрудников. Системообразующее мероприятие может стать дополнительным поводом для коммуникации и особым каналом этой же коммуникации, способом выявить и раскрыть таланты персонала, средством по-новому объединить людей (а значит, усилить и межфункциональное взаимодействие), вариантом проявления благодарности работодателя по отношению к своим работникам, методом укрепления лояльности…

Например, таким системообразующим мероприятием может стать «День компании», подготовка к которому предоставит всем желающим возможность проявить свою креативность, выступить в роли организатора или даст шанс пообщаться с начальством в неформальной обстановке. Или же таким мероприятием становится конкурс, в рамках которого компания стимулирует развитие профессиональных навыков своих сотрудников, а также наращивает их вовлеченность в бизнес-процессы. Будучи мультизадачным, подобное мероприятие соответствует масштабной цели четкой настройки HR-бренда, выведения его на измеримый уровень, выявления и оформления его движущих ключевых факторов, тем самым способствуя его дальнейшему формированию и продвижению.