Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы - Альфонсо Бусеро

Много лет назад я (Бусеро) впервые приступил к управлению проектом. Это был проект разработки программного обеспечения для банка Hispano Americano, центральный офис которого находился в Мадриде, Испания. Проект внедрялся в 11 разных офисах в Испании, Португалии и Южной Америке, и в него входило 20 участников. Я руководил проектом два года, и это было нелегко. Эти люди оказались очень разными, они представляли различные ценности, позиции и культуры.

Хотя у меня имелись необходимые технические навыки, я с трудом взаимодействовал с людьми. Попытки заставить других выполнять работу выводили меня из себя. Я не мог управлять этими людьми: они управляли мной.

Начал я неудачно, однако проявлял настойчивость и терпеливо пытался понять чувства своей команды. Я прислушивался к ним, интересовался их мнениями и был членом команды не в меньшей степени, чем ее лидером. Несколько месяцев спустя я понял, что ситуация изменилась. Теперь мои коллеги уважали меня, потому что я был честен, и я уважал их. Моим истинным достоинством как лидера проекта стало то, что я смог сделать членов проекта более вовлеченными и ответственными. Участники команды чувствовали, что могут свободно общаться друг с другом и заказчиком, потому что знали, что я как лидер проекта поддерживаю их.

Квалифицированный менеджер проекта должен со страстью относиться к проекту и людям. Нужно поощрять передовые практики и объяснять, почему они лучше. Для того чтобы работа шла правильно, менеджер проекта должен быть настойчивым. Для разговоров с людьми и решения проблем нужно терпение.

Необходимо проводить какое-то время с каждым членом команды проекта, разбираясь с недопониманием, проблемами общения и различиями в восприятии. Вы должны прислушиваться к членам команды, даже если это нелегко. Если вы относитесь к коллегам по-человечески, различия в языке, культуре и поведении уходят на второй план. Когда люди чувствуют, что их ценят, они становятся более ответственными, и их производительность улучшается.

Общение — это базовая проблема многих международных проектов. Языковые различия, конечно, создают сложности, но главная состоит в том, насколько по-разному люди понимают ваши указания. Различные культуры отличаются различными ценностями, так что члены международной команды могут недопонимать ваш подход к выполнению работ и задачам. Хорошие менеджеры разъясняют, на чем основаны их приоритеты. Некоторые многонациональные компании проводят предварительные совещания, на которых растолковывают свою миссию, чтобы добиться согласия с миссией проекта, целями, личными ролями и обязанностями. Можно использовать теле- и видеоконференции, чтобы общаться и делиться информацией, или проводить регулярные встречи лицом к лицу. Менеджеру проекта нужно бывать в каждой стране, где работают члены команды, чтобы узнать о статусе работ, получить обратную связь от членов команды и выяснить, как они относятся к проекту.

Люди могут приспособиться к среде, в которой работают, но недостаток культурной чувствительности отвлекает их от текущих задач. Всем менеджерам нужно понимать, что в глобальном мире они должны вдохновлять своих менеджеров проектов расти в области изучения иных культур и манер поведения.

Что бы вы выбрали: добиться успеха раньше или позже? Налаживание связей — отличный способ оптимизировать усилия и ускорить темп, с которым вы достигаете результатов. Мы убеждены, что чем более крепкие отношения вы строите, тем более повышаются шансы на успех. Чем раньше начнете создавать связи, тем быстрее будете продвигаться в вашей карьере.

Франциско хотел наладить контакты на рынке электроники, поэтому вступил в Ассоциацию электронных компаний в Мадриде в 1998-м. Он начал посещать собрания ассоциации. Когда на них искали волонтеров для различных проектов, Франциско поднимал руку. Он активно включился в работу.

Спустя шесть месяцев после вступления кто-то подошел к нему и сказал: «Мы слышали о вас хорошие отзывы. Вы хорошо работаете и очень энергичны. Не хотели бы вы войти в наш совет директоров?» Нетрудно догадаться, что Франциско с удовольствием согласился. Спустя несколько месяцев он начал замечать существенный подъем в своем бизнесе. В начале 1999 года Франциско осознал, что более 50 % его текущих контрактов можно связать с людьми, с которыми он познакомился через Ассоциацию, что доказывает, что люди могут добиться хороших результатов за короткое время, эффективно налаживая связи.

Когда я (Бусеро) присоединился к Институту управления проектами в марте 1993 года, это запустило невероятную цепную реакцию, которая навсегда определила мою профессиональную жизнь, а затем и мою нынешнюю занятость.

В конце 1992 года я отправился на тренинг по менеджменту проектов во Франции, организованный HP, в которой я работал почти 14 лет. На этом тренинге лектор раздавал посетителям статьи по менеджменту проектов, откуда я узнал о существовании Института управления проектами (PMI), профессиональной ассоциации. Я спросил своего руководителя, могу ли я посетить Глобальный конгресс PMI в 1993 году, и после некоторых колебаний он одобрил мой запрос. Я приехал на конгресс, и передо мной распахнулась дверь в огромный мир.

В первый день конгресса меня несколько тревожило то, что я был единственным посетителем из Испании, и я не мог не думать о том, что из многочисленных менеджеров проектов, которые работают в Испании, сюда никто не приехал. Я посетил сессию под названием «Глобальный форум», организованную Дэвидом Пеллсом (он теперь ведет сайт PMForum.org). Я познакомился там со многими профессионалами, с которыми поддерживаю отношения многие годы. У меня появилась возможность раздать много визиток, и я собрал много визиток коллег из разных стран и отраслей. Я с пользой провел время, общаясь и знакомясь с людьми.

Это первое мероприятие оказалось для меня очень важным. Оно мотивировало меня, я понял огромную силу налаживания связей. Год за годом я посещал эти ежегодные конгрессы PMI, и теперь у меня большая сеть знакомств, которая все увеличивается. Я слежу за тем, чтобы поддерживать активность своей сети связей.

Ваш успех зависит от вас, но он увеличивается, если вы вступаете в профессиональную ассоциацию и пытаетесь построить отношения с людьми. Проще говоря, в крупномасштабных проектах вы не сможете преуспеть в одиночку. Сила связей по меньшей мере феноменальна.

Вот почему налаживание связей так важно. Налаживание связей можно определить как развитие отношений с людьми ради взаимной выгоды. Рис. 3.3 показывает, какие преимущества предоставляет налаживание связей профессионалам в области проектов в их бизнесе.

Рис. 3.3. Преимущества налаживания связей

А что можно сделать, чтобы увеличить эффективность вашей сети?