Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Основные навыки ведения переговоров включают:

• аналитические способности – способность оценивать ключевые факторы, способные повлиять на установку и тактику ведения переговоров обеих сторон, и на основе этой оценки гарантировать, что все факты и аргументы, которые могут быть использованы в поддержку позиции участника переговоров или для прогнозирования позиции другой стороны, хорошо выстроены;

• эмпатию – способность поставить себя на место другой стороны, чтобы понять не только то, чего она надеется достичь, но и то, почему у нее есть эти ожидания и в какой степени она полна решимости их осуществить;

• способность планировать – разрабатывать и реализовывать стратегию и тактику ведения переговоров, но быть готовым проявлять тактическую гибкость в свете событий, происходящих во время переговоров;

• навыки ведения диалога – способность успешно устанавливать контакт с другими людьми; быть убедительным, но допуская возражения; придерживаться своей точки зрения, не используя ее как возможность привести другую сторону к потере лица; проявлять уважение к аргументам и точке зрения другой стороны, если они обоснованны, но поставить их под вопрос, если они сомнительны; быстро реагировать на меняющиеся настроения и реакции, чтобы не упустить благоприятную возможность продвинуться к согласию (а достижение согласия является основной целью);

• коммуникативные навыки – способность передавать информацию и приводить доказательства ясно, уверенно и логично и в то же время быть готовым выслушать другую сторону и ответить соответствующим образом.

Умение достигать соглашения подразумевает:

• способность понимать, в какой степени другая сторона хочет или на самом деле считает возможным добиться выполнения своих требований или защитить свое предложение;

• противоположная способность не выдавать реальные стремления (на переговорах, как было замечено ранее, скрывают не меньше, чем раскрывают) – на рынке продавцам всегда легче торговаться с покупателями, которые так или иначе обнаружили, что они жаждут этой вещи;

• гибкий реализм – способность делать практические движения в процессе переговоров, чтобы сократить требования или повысить предложения, которые будут демонстрировать, что участник переговоров стремится к разумному соглашению и готов соответствующим образом ответить на движения, сделанные другой стороной;

• уважение – способность демонстрировать другой стороне, что участник переговоров уважает и принимает всерьез ее точку зрения, даже если он или она с ней не соглашается;

• чуткость – способность чувствовать изменения в настроениях и направлениях движения или слабые места в аргументах и быстро реагировать, чтобы использовать момент.

Навыки ведения переговоров и умения торговаться развиваются на практике. В некоторой степени их можно отрабатывать в аудиториях через ролевые игры и моделирование, но они никогда не смогут заменить реального участия в переговорах с другой стороной и обсуждения требований и контрпредложений, высказывания мнений, регулирования противоборства, разработки и осуществления тактических приемов, необходимых для достижения удовлетворительного соглашения. Полезно осознавать потребность применить навыки, перечисленные выше, но они приобретают значение только во время настоящих переговоров.

Лучший способ научиться – быть вспомогательным членом команды с возможностью наблюдать и обсуждать тактику, подходы и навыки, используемые обеими сторонами, и планомерно, все больше и больше, вносить свой вклад. Хороший руководитель команды будет растить новичка, рассматривать характер каждых переговоров, чтобы оценить, что прошло правильно или ошибочно и почему. Именно так автор приобрел свои навыки ведения переговоров. Они пригодились ему, когда пришлось руководить командой на уровне компании, местных властей, а также на государственном уровне и вести самые разнообразные переговоры.

Выражение «вовлечение и участие работников в управлении организацией» (буквально «голос работников») используют для того, чтобы сказать: работники занимаются теми делами организации, в которых задействованы. Процессы вовлечения и участия сотрудников в управлении организацией отвечают на вопрос, поставленный Бердвеллом (1998): «Каково важнейшее ожидание собственных перспектив у работников внутри любой организации?» В этой главе прежде всего дается определение представления о вовлечении работников в управление организацией и участии работников в управлении организацией, а также рассматриваются более традиционные, но тесно связанные понятия участия и вовлечения. Оставшаяся часть главы посвящена описанию различных процессов вовлечения и участия работников в управлении организацией, которые можно применять в организациях.

Согласно определению Бокселла и Перселла (2003), «“вовлечение и участие работников в управлении организацией” – это термин, который все чаще используется для обозначения целого спектра процессов и структур, которые помогают, прямо или косвенно, работникам вносить свой вклад в принятие фирмой решений или даже делегируют работникам такие полномочия». Вовлечение и участие работников в управлении организацией можно рассматривать как «способность работников влиять на действия работодателя» (Миллворд и др., 2000). Эта концепция включает в себя предоставление работникам возможности зарегистрировать свое неудовольствие и модифицировать власть менеджеров. Она включает в себя вовлечение и, что еще важнее, участие.

Вовлечение означает, что руководство позволяет работникам обсуждать с ним вопросы, их касающиеся, однако право управлять оставляет за собой . Эта концепция ориентирована в первую очередь на руководителей. Участие подразумевает, что работники играют более важную роль в процессе принятия решений. Поэтому оно гораздо ближе к системам «голоса работников» (вовлечения и участия работников в управлении организацией), гарантирующим то, что работники получат возможность влиять на решения менеджеров и вносить свой вклад в повышение показателей работы всей организации в целом.

Марчингтон с соавторами так определили цели вовлечения и участия работников в управлении организацией:

• Четкое формулирование недовольства отдельных сотрудников – чтобы уточнить проблему с руководителями или предупредить развал отношений.

• Выражение коллективной организации – чтобы создать уравновешивающую менеджеров силу.