Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

Основой успешной системы внесения предложений должна быть установленная процедура представления и оценки идей с реальным признанием тех из них, которые этого заслуживают, и эффективной системой предоставления работникам разъяснений того, что их идеи не могут быть приняты, не отбивая при этом охоту вносить предложения в дальнейшем.

Самым распространенным решением является использование ящика для предложений, возможно, со специальной формой для внесения предложения. Вместо этого или в дополнение работникам можно представить человека или комитет, куда следует передавать идеи. Менеджеров и руководителей групп необходимо побуждать к тому, чтобы они поощряли своих подчиненных вносить предложения, а рекламу в виде плакатов, листовок и статей в корпоративном журнале нужно использовать для поддержки данной системы. Эта реклама должна выделять успешные предложения и их реализацию.

Кому-то, скажем администратору, следует поручить управление системой. У него должны быть полномочия отклонять несерьезные предложения, а также давать ясные указания по сортировке предложений, передаваемых соответствующим отделам или работникам для получения комментариев. Администратор системы использует все коммуникации и, если необходимо, может обратиться к работнику, который внес предложение, чтобы получить более подробную информацию, например об экономии расходов или повышении производительности, в зависимости от того, что вытекает из предложенной идеи.

Желательно иметь комитет по рассмотрению предложений, состоящий из руководителей и представителей работников, рассматривающий предложения в свете критических замечаний специализированных отделов или руководителей, которые их оценивали. Этому комитету следует дать полномочия на окончательное решение о принятии или отклонении предложения и при необходимости возможность запрашивать дополнительную информацию или обращаться за заключением к специалисту до момента принятия решения. Комитет также может устанавливать размер вознаграждения в рамках определенных норм, таких как процент от экономии за первый год. Фиксировать решения комитета и информировать о результатах подавших предложения следует в соответствии со стандартной процедурой – с указанием причин в случае отказа.

Какая форма вовлечения и участия подходит для организации, зависит от ценностей и установок руководства, а если существуют профсоюзы, то и от нынешнего климата в сфере отношений с работниками. Планирование должно основываться на обзоре существующих форм вовлечения и участия сотрудников, что включает в себя проведение дискуссий с заинтересованными сторонами (линейными менеджерами, работниками и представителями профсоюзов), эффективности существующего положения дел и любых необходимых улучшений. В свете этих дискуссий могут быть разработаны новые или пересмотрены старые подходы, однако участников этих дискуссий следует проинструктировать и обучить играть отведенную им роль.

Организации функционируют посредством совместной деятельности работников, но каждый сотрудник способен предпринимать самостоятельные действия, не соответствующие политике или инструкциям, либо не сообщать о своих действиях другим людям, которым следовало бы о них знать. Для достижения согласованных результатов необходимы эффективные коммуникации.

Организации находятся под воздействием постоянных изменений, влияющих на выполнение работниками своей работы, благосостояние и безопасность сотрудников. Управлять изменениями можно только при условии, что тем, кого они затрагивают, сообщается об их причинах и реализации понятным и приемлемым образом.

Кроме того, действенные двусторонние коммуникации необходимы для наличия у руководства возможностей информировать работников о политике и планах, которые их затрагивают, чтобы работники могли сразу же высказать свои соображения на предложения и действия администрации. Изменениями нельзя управлять должным образом без понимания эмоций тех, кого они затрагивают, и от эффективной системы коммуникаций требуется понимание этих чувств и воздействие на них.

Однако не стоит преувеличивать степень, в которой действенные коммуникации создают удовлетворительные отношения, а не просто сокращают неудовлетворительные. Характерной чертой практики управления в ХХ в. является то, что различные теории управления на некоторое время становятся модными или влиятельными, а затем интерес к ним пропадает. Управленческая теория «эффективных коммуникаций» находится среди них. Этот подход к решению управленческих проблем основан на следующих предположениях:

• Потребности и цели работников и руководства в конечном счете во всех организациях одинаковые. Все идеи и цели руководителей и работников можно подогнать друг к другу, чтобы сформировать единую понятийную основу.

• Любые различия во мнениях между руководством и работниками вызваны недопониманием, возникающим из-за недостаточно эффективных коммуникаций.

• Решение производственных конфликтов должно улучшать коммуникации.

Эта теория привлекательна и довольно убедительна. Ее недостатком является то, что приведенные предположения слишком радикальны, в частности уверенность в том, что основные цели руководства и работников обязательно совпадают. Кажется, что теория эффективных коммуникаций, подобно патернализму, подразумевает развитие компанией лояльности посредством предоставления сотрудникам информации и хорошего с ними обращения. Однако работающие в организации люди могут иметь и другие важные привязанности где-нибудь в другом месте, – а почему нет?

Наличие в организации различных убеждений и точек зрения не означает, что коммуникации не важны. Скорее, наоборот, когда существуют разногласия и конфликты, потребность в системе эффективных коммуникаций становится даже больше. Но она может только смягчить разногласия и подготовить почву для более прочного сотрудничества. Она не в силах их устранить.

Поэтому необходимо помнить, что группы, с которыми мы себя отождествляем – референтные группы, – оказывают влияние на наши установки и эмоции. Руководство и профсоюз, так же как наша семья, этническое окружение, политическая партия и религия (если это есть), составляют референтную группу и влияют на то, как мы реагируем на информацию. То, что «слышит» каждая группа, зависит от ее собственных интересов. Одинаковый опыт и общая система координат имеют значительно большее влияние, чем призывы руководства. Работники способны чувствовать, что руководство ничего не может с ними сделать, если это вступает в противоречие с тем, во что они уже верят.