Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг

• Работа с правом на дополнительный очередной отпуск – оплачиваемый или неоплачиваемый, что сопровождается необходимыми модификациями в зарплате.

• Сокращенная занятость – уменьшение количества рабочих часов в течение некоторого установленного периода.

• Уникальный рабочий график – индивидуальный график работы, который может включать в себя несколько перечисленных выше паттернов гибкой работы.

Опрос относительно трудовых отношений, проведенный в 2005 г., показал, что перечисленные варианты гибких графиков работы использовали следующим образом:

• сокращенный рабочий день – 70% компаний;

• изменение графика работы – 45%;

• гибкое время работы – 35%;

• распределение одного места работы на двоих – 31%;

• работа на дому – 26%;

• жестко фиксированный график работы – 20%;

• сжатый рабочий график – 16%;

• годовая продолжительность рабочего времени – 6%.

Как сообщает IRS (2004), Yorkshire Building Society придерживается такой рабочей политики, благодаря которой гибкий рабочий график возможен для всех сотрудников. При принятии решения о гибком рабочем графике необходимо учитывать следующие критерии:

• анализ ролевых задач, их частоту и продолжительность;

• технологический процесс, осуществляемый исполнителем роли, включая анализ объяснений по телефону;

• сложность выполняемых заданий;

• объем работы, выполняемый исполнителем роли (при необходимости следует учитывать данные измерения работы);

• структура подразделения и комплектование штата;

• уровень контроля, необходимый для исполнения роли, и наличие дублеров;

• влияние введения гибкого рабочего графика на остальной персонал;

• влияние нового графика работы на издержки;

• другие вопросы, связанные с работой подразделения или филиала.

Управление присутствием – это процесс контроля количества невыходов на работу (абсентизм) и табельного учета.

Невыходы на работу – это очень серьезная проблема. В отчете CIPD (IPD,1993) говорится, что средний показатель невыходов на работу на одного работника составляет 9 рабочих дней в год.

Хажинский и М. Фицпатрик (1989) разделили их на три рубрики: факторы рабочей среды, личные факторы и факторы посещаемости.

Факторы рабочей среды включают:

• масштаб работы – высокая степень повторяющихся заданий ассоциируется с невыходами на работу, хотя сама по себе неудовлетворенность работой является дополнительной, а не первостепенной причиной;

• стресс – подсчитано, что из-за стресса в Великобритании каждый год теряется 40 млн рабочих дней. Это можно приписать объему подлежащих выполнению работ, плохим рабочим условиям, сменной работе, неопределенности или конфликтам, взаимоотношениям и климату в организации;

• частые переводы на другую работу повышают количество невыходов;

• стиль управления – качество управления, особенно непосредственных руководителей, влияет на уровень невыходов;

• физические условия работы;

• размер рабочей группы – чем больше организация, тем выше коэффициент невыходов на работу.

Личные факторы включают:

• ценности работника – в отношении некоторых работников, делающих меньше работы за то же самое вознаграждение, совершенствуют соглашение, заключенное с работодателем (договор о вознаграждении усилий). Как показало исследование, для работников особенно важны следующие положительные результаты невыхода на работу: уход от рутины, свободное время, решение личных дел и возможность не общаться с сотрудниками;

• возраст – молодые работники чаще отсутствуют на работе, чем работники старшего возраста;

• пол – женщины больше, чем мужчины, предрасположены к невыходам на работу по болезни;

• черты характера – некоторые люди склонны пропускать работу (исследования показали, что от 5 до 10% работников несут ответственность почти за половину всех невыходов на работу, тогда как очень мало тех, кто вообще ни разу не отсутствовал на работе).

Факторы посещаемости включают:

• система вознаграждения – когда оплата труда повышается, посещаемость увеличивается;

• система оплаты больничных листов может повышать количество невыходов на работу;

• нормы рабочей группы могут оказывать давление в пользу посещаемости или против нее.

Невыходы на работу могут быть разрушительными и дорого обходиться организации. Их необходимо контролировать. Меры, необходимые для достижения эффективного контроля, представляют собой:

• приверженность со стороны руководства для того, чтобы снизить цену невыходов на работу;

• доверие – контроль невыходов на работу лучше всего осуществлять на основе доверия работникам: компании, которые действуют на такой основе, выплачивают пособия по болезни всем сотрудникам и опираются на приверженность и мотивацию своих работников (которые достигаются с большим трудом) свести к минимуму злоупотребления этим доверием. Однако они сохраняют право пересматривать выплату пособий, если уровень пропусков по болезни является неприемлемым;

• информация – к сожалению, подход на основе доверия не обязательно будет работать, требуется точная, реальная информация о невыходах на работу – ее можно обеспечить с помощью компьютерных систем;

• политика документально подтвержденной посещаемости, в которой четко изложено отношение организации к невыходам на работу и правила оплаты в случае болезни;

• периодическое обучение менеджеров и руководителей групп, которое гарантирует, что они осознают свою ответственность за контроль невыходов на работу, и показывает, какие действия они могут предпринимать;

• поощрение менеджеров к проведению с работниками беседы, когда они выходят на работу после отсутствия, чтобы поприветствовать вернувшихся работников и, если это еще неизвестно, узнать о причинах отсутствия и обсудить, что работник или менеджер может сделать для того, чтобы сократить подобные явления в будущем;

• коммуникации, которые дают работникам информацию о том, почему важен контроль невыходов на работу;

• консультации для работников, проводящиеся по возвращении на работу после отсутствия, на которых работникам дают советы по любым, возможно, имеющимся проблемам, связанным с посещаемостью, и которые вызывают доверие;