Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников - Сьюзен Фаулер

Настал момент, когда Сонни осознал свои мотивы. Он понял, что зарабатывать много денег – это его интерпретация успеха. Но его реальная цель была иной. Настоящая причина, заставлявшая его работать до изнеможения, – благодарность родителям, которые самоотверженно предоставили ему возможность выучиться. Эта история не об окупаемости, обязательстве или обязанности. Она о принадлежности.

«Моментом истины» для Сонни прозвучало то, что деньги и автомобиль, о которых он мечтал, были лишь побочными продуктами. Он продолжал хотеть их, но уже с пониманием того, что осознание значимости своей работы, ее связи с высокими ценностями и благородными целями – намного более веская причина и более сильный стимул для того, чтобы вставать с кровати каждое утро. Сонни развил мысль дальше: что будет поднимать его по утрам после того, как он купит автомобиль, – и пришел к заключению, что любовь поможет ему достичь гораздо большего. Вопрос «Почему?», адресованный кому-либо, включая самого себя, – инструмент внимательности. Этот метод «счищает» множество слоев отвлекающих факторов и нездоровых «фастфудных» убеждений, он помогает соединить людей с сутью их мотивации – их психологическими потребностями в автономии, принадлежности и компетентности.

Дерзкий юноша Саймон двадцати с небольшим лет рассказал группе о том, что получил поручение трансформировать систему планирования производства на своем предприятии. Как явствовало из его слов, задание разрушило его чувство комфорта.

Дальнейшее «прощупывание» показало, что у парня начисто отсутствовало ощущение автономии. Он пожаловался, что у него не было выбора – его просто поставили перед фактом. У него также отсутствовало чувство принадлежности – он ощущал себя обманутым, так как порученное не входило в его должностные обязанности и вообще никак не соотносилось с его работой. Ему дали это задание из‑за его экспертных знаний в программировании и операционных системах. Даже при том, что Саймон был компетентен, его психологическая потребность в компетентности не удовлетворялась. Он негодовал на своего начальника, который «впарил» ему эту задачу просто потому, что считал его единственным сотрудником, способным это сделать.

Недостаток саморегуляции продолжал действовать. Саймон, казалось, упивался своим праведным негодованием. Он был уверен, что имеет полное право злиться. Он явно извлекал много энергии из «нездоровой пищи» своего гнева и не был заинтересован в переходе к более здоровой мотивации. Его вышедшая из-под контроля энергия сформировала навязанный мотивационный статус.

В этот момент нашего разговора я спросила Саймона, будет ли ему удобно обсудить свои личностные ценности и то, как они связаны с его работой? Одно можно было сказать точно: Саймон понимал суть проблемы и, похоже, искал способы ее решения. Это означало, что мне как инициатору мотивационной беседы была нужна высококачественная саморегуляция. «Практикуй внимательность», – напомнила я себе.

Саймон был ясен и красноречив, рассказывая о своих ценностях. Как и многие представители своего поколения, он весьма ценил свое свободное время. Он видел, как его родители на протяжении всей жизни буквально «сгорали» на работе, и чем это закончилось? В очередной кризис их уволили, невзирая на все заслуги перед компанией. Саймон, как и многие его ровесники, не желает для себя разводов, наркомании и физического или умственного истощения, которыми страдало поколение его родителей.

Основной вопрос для Саймона стоял так: «Видите ли вы связь между заданием, которое вам дали, и вашими ценностями?» Люди, сидящие позади Саймона, утверждали, что, как только прозвучал этот вопрос, его энергетика изменилась. Сидящие спереди и сбоку наблюдали, как его лицо постепенно озарилось улыбкой. Он сказал: «О, это круто». Он признал, что задание напрямую соотносилось с двумя важными для него ценностями. Во-первых, новая система планирования сделала бы работу более эффективной, и он сам получил бы больше свободного личного времени. Во-вторых, он ценил возможность проявить себя. Применяя свои экспертные знания для создания эффективной системы планирования, он сделал бы подарок и другим членам своей команды.

В течение нескольких минут мотивационный статус Саймона перешел от навязанного к согласованному. Для меня еще более отрадно, что, изменившись, он стал более активно участвовать в сессии. Мотивационные статусы заразны. Что касается Саймона, то его переход создал положительный волновой эффект, оцененный всей группой.

Вы заметите, что я избежала ловушки решения проблем. Если бы вы были руководителем Саймона, поручившим ему перестройку системы планирования, то наверняка заметили бы его промедление и решили бы обсудить это с ним. На встрече Саймон представил бы все виды оправданий: эта работа – не часть его должностных обязанностей; у него нет времени, нет ресурсов и так далее и тому подобное. Из лучших побуждений вы стали бы предлагать ему различные варианты, помощников, пересмотр должностных обязанностей и, возможно, новую зарплату.

Но один факт остался бы при этом неизменным: Саймон не хочет работать над проектом. Он находится в навязанном мотивационном статусе с низкокачественной энергией, жизненными силами и благополучием. Пока вы не обратитесь к мотивационному статусу Саймона, брошенные вами «семена» решения проблемы будут падать на неподготовленную почву.

Для начала вам надо поработать со своими сотрудниками, разъяснить и развить их индивидуальные, связанные с работой ценности и цель. Проведя затем мотивационные беседы, вы облегчите переход, помогая им сопоставить их задачу, цель или ситуацию с их развитыми ценностями и ощущением цели.

Один из ключевых моментов, касающихся мотивационных бесед: вы не знаете, куда они зайдут и каким образом и когда перед вашим собеседником раскроются его психологические потребности. Как инициатор разговора, вы, в свою очередь, должны уловить момент перехода ваших собеседников в новое состояние: они используют высококачественную саморегуляцию (становятся внимательны к работе, опираются на личные ценности, целеустремленны); испытывают высококачественные психологические потребности (автономию, принадлежность и компетентность). Затем «новообращенные», как правило, приходят к заключениям, которые не только генерируют их собственную положительную энергию, жизненные силы и чувство благополучия, но и оказывают позитивное влияние на окружающую этих людей атмосферу.

Я начала эту главу с эпизода, в котором менеджер попросила, чтобы член ее команды уступил свой кабинет другому сотруднику. На это обладатель кабинета ответил, что речь идет о заслуженном им статусе, который никто не имеет права отнять. И руководительница действительно поверила, что покусилась на святое – честно заработанный статус человека. Она пришла к заключению, что хозяин кабинета не мотивирован уступить его коллеге.

Что если бы менеджер провела мотивационную беседу так, чтобы вместе с подчиненным разобраться в его чувствах? Она, возможно, помогла бы ему уяснить его личные цели и их связь с целями команды, исследовать его ценности, связанные с членством в команде и самой целью существования этой команды. Что если бы руководительница использовала силу вопроса «Почему?», чтобы помочь собеседнику лучше понять, удовлетворяются ли его психологические потребности через его статус или нет.