Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов - Джоселин Линдер

Избегание обвинений и негативной конкуренции является основным принципом работы в командах контроля качества (quality assurance, QA) компании Microsoft. Это подразделение проверяет на наличие ошибок миллионы строк кода в год и является ответственным за репутацию стоимостью в миллиарды долларов. Функции QA рассматриваются большинством разработчиков как необходимое зло. Неудивительно, ведь они, как все авторы, предпочитают процесс создания процессу редактирования. Прежде все время велась бесконечная борьба за выполнение таких необходимых, но скучных задач, как исправление ошибок и редактирование существующего кода.

С выходом Windows 7 все изменилось. Неожиданно миллиарды долларов стали зависеть от успеха этих миллионов строк кода. Оказавшись перед лицом возможных убытков, в Microsoft поняли, что нужно все сделать правильно. Более того, программа должна была распространяться по всему миру. Хотя код является универсальным, глобальный продукт должен учитывать различия между английским и суахили, когда дело доходит до взаимодействия с пользователем. Этот процесс называется локализацией, и он должен идти чрезвычайно точно, чтобы переход на новую версию был гладким. Как правило, такая ответственная работа передается компаниям, занимающимся языковой локализацией, хотя большие затраты и задержки отрицательно влияют на стоимость и время выполнения.

В поисках средства для уменьшения стоимости и ускорения работы Microsoft обратилась к Россу Смиту – международному авторитету в области геймификации. Смит предложил «Игру качества языка Windows» – и навсегда изменил лицо локализации программного обеспечения (см. рис. 5.2).

Рис. 5.2. «Игра качества языка Windows» была создана Microsoft, чтобы мотивировать сотрудников на обнаружение ошибок в локализации перед выпуском Windows 7

Основные предпосылки были следующими: среди более чем 90 тысяч сотрудников Microsoft с большой долей вероятности можно найти носителя почти любого диалекта любого языка. Вероятно, они сумели бы помочь в тестировании и усовершенствовании интерфейса. Однако попытки принуждать или умолять сотрудников заняться этим в свободное время почти наверняка потерпели бы крах. Потому Росс обратился к геймификации, и результаты получились ошеломляющими.

В процессе игры 4600 игроков предоставили отзывы по полумиллиону скринов в рамках приложения и обнаружили около 7 тысяч дефектов. Игра была создана так, чтобы занять свободное время участников, давая им маленькие задания, на что требовалось несколько минут каждый день. В процессе пользователям показывались скрины Windows 7 на выбранных этими людьми языках. Игроки могли обвести те элементы, которые нужно было исправить, предложить свои варианты локализации и проголосовать по идеям других пользователей. Очки начислялись в зависимости от точности и эффективности предложений. Разноязычные команды располагались в турнирной таблице в зависимости от набранных очков.

Кроме экономии времени и денег такой способ позволил компании поднять общее качество программного обеспечения. Также Microsoft установила связь с людьми, говорящими на редких языках и способными увидеть значительные ошибки в первой редакции перевода. Но самым лучшим оказалось то, что сотрудники получили масштабное задание, выполнение которого заинтересовало всех. Такая заинтересованность является критичной для выполнения заданий, интенсивно использующих знания людей. Хотя исследования демонстрируют, что все сотрудники хорошо откликаются на доверие и попытки воззвать к их энтузиазму, наиболее важно это применительно к особо ценным сотрудникам.

Росс, создавший к тому времени для Microsoft программу «42 проекта», призванную повысить производительность путем геймификации, отлично понимал эту динамику. Он знал, что сотрудники хорошо отзовутся на предложение такого «племенного соревнования», в котором каждая группа игроков, говорящих на одном языке, выступает как единая команда. Росс также считал, что помимо демонстрации уровня достижений в общей турнирной таблице для команд будет важна возможность создать совершенное программное обеспечение для своих «племен» и тем самым принести пользу родным странам. А это является фактором, могущим сильно подстегнуть гордость и усилить вовлеченность людей.

Способ, которым игра взаимодействовала с пользователем, или «механика прохождения», также была ключевым моментом. Задание, требовавшее нахождения ошибок в локализации, разбивалось на 25 сегментов; каждый из них представлял собой уровень игры. Участники также получали усовершенствования, например новые цвета пера для выделения текста, обозначающие достигнутый уровень.

Еще более значимым, особенно внутри культуры больших компаний, является то, что руководство прислушивается к мнению сотрудников. Периодически игроки получали отчеты, показывающие, как были исправлены обнаруженные ими ошибки. Понимание, что их вклад оказался полезен и положительно повлиял на всю организацию, является ключевым фактором мотивации.

Если вы сравните практически немедленную обратную связь в «Игре качества языка Windows» с разрозненными и сложными формулами, используемыми для расчета бонусов внутри компании, вы легко поймете, чего не хватает в старой модели. В большинстве прежних способов расчета устанавливалась зависимость производительности от вклада и должности. Редко когда рассматривалась личная производительность каждого. Приняв это во внимание, легко увидеть, почему системы с коротким циклом обратной связи так популярны среди рядовых сотрудников.

Устранение разрыва в обратной связи и перенос акцента на команды, работающие на передовой, было главной целью Citibank, когда в апреле 2010 года на работу в компанию пригласили Сьюзен Эндрюс. Назначая ее на должность главного специалиста по инновациям, начальство надеялось, что ее опыт работы в Apple поможет придать новый импульс их неповоротливой организации, отягощенной капиталом в 1,4 триллиона долларов и повышенным вниманием со стороны правительства.

Приоритетной задачей Сьюзен Эндрюс стало создание инновационной команды из 25 человек в Пало-Альто. Первый проект, запущенный ими, назывался «Всемирное соревнование идей». Эта игра должна была высвободить творческую энергию сотен тысяч сотрудников и привести в итоге к значительным изменениям.