От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее - Блейк Мастерс

В конце концов, дорога не обязательно будет бесконечной. Используйте секретные тропы!

Любая великая компания уникальна. Тем не менее существуют общие для всех компаний вещи, которые необходимо делать правильно с самого начала. Я говорил об этом настолько часто, что друзья, насмехаясь, назвали эту мысль «законом Тиля»: «Стартап, где наделали ошибок с самого начала, невозможно исправить».

Старт имеет особое значение. Он качественно отличается от всего, что будет происходить позже. Это было истиной еще 13,8 миллиарда лет назад, когда создавалась наша Вселенная. В первые микросекунды своего существования коэффициент ее расширения был равен 1030 – миллион триллионов триллионов. В эти несколько мгновений начинались и заканчивались космогонические эпохи и даже законы физики отличались от нынешних. Это было истиной и 227 лет назад, когда рождались Соединенные Штаты и отцы американской Конституции жарко обсуждали самые фундаментальные вопросы государственного устройства, собравшись на Конституционном конвенте. Сколько полномочий необходимо федеральной власти? Как следует распределять представительство в Конгрессе? Как бы мы ни относились к компромиссам, достигнутым тем летом в Филадельфии, изменить принятые тогда решения сегодня было бы чрезвычайно трудно: с того момента, как в 1791 году приняли Билль о правах, поправки в конституцию вносились лишь 17 раз. Сегодня Калифорния имеет такое же представительство в Конгрессе, как и Аляска, хотя теперь численность населения там выше в 50 с лишним раз. Возможно, это не ошибка; вполне вероятно, так оно и было задумано. Но, так или иначе, скорее всего, так оно и будет, пока существуют Соединенные Штаты. Вряд ли нам суждено увидеть еще один Конституционный конвент: сегодня мы обсуждаем лишь второстепенные вопросы.

В этом компании похожи на государства. Неправильные решения, принятые на ранней стадии, – к примеру, выбор негодного партнера или наем плохих сотрудников – впоследствии бывает очень трудно исправить; может потребоваться кризис, сравнимый с банкротством. Ваша задача как основателя фирмы – грамотно заложить основы: невозможно построить великую компанию на перекошенном фундаменте.

Когда вы начинаете новое дело, вам предстоит принять первое и главное решение – кого взять в партнеры? Выбор сооснователя почти так же важен, как выбор супруга, а конфликт бывших партнеров выглядит так же отвратительно, как и развод. В начале отношений партнеры обычно полны оптимизма. Трезво думать о возможных ошибках – это ведь так неромантично! Вот о них и не думают. Но если противоречия между партнерами станут неразрешимыми, компания неизбежно падет жертвой конфликта.

В 1999 году Люк Носек был одним из моих партнеров в PayPal. Сегодня мы вместе с ним работаем в Founders Fund. А за год до PayPal я стал инвестором в фирме, которую Люк открыл вместе с другим партнером. Это был его первый стартап и одна из первых моих инвестиций. Тогда никто из нас этого не осознавал, но предприятие было обречено с самого начала, поскольку Люк и его партнер катастрофически не подходили друг другу. Люк – блестящий мыслитель и эксцентрик, в то время как его партнер был типичным выпускником MBA, стремившимся не упустить возможностей, открываемых золотой лихорадкой 1990-х. Они встретились на каком-то профессиональном мероприятии, перебросились несколькими словами и решили открыть совместный бизнес. Такой подход столь же неразумен, как идея жениться на первой же незнакомке, встреченной у игровых автоматов в Вегасе: конечно, есть шанс сорвать джекпот, но, скорее всего, ничего не выйдет. Их бизнес прогорел, и я потерял деньги.

Сегодня, принимая решение об инвестициях в стартап, я внимательно изучаю его основателей. Технические способности и взаимодополняемость профессиональных навыков, безусловно, имеют значение, но не менее важно и то, давно ли основатели фирмы знают друг друга и комфортно ли им работать вместе. Будущие совладельцы должны хорошо узнать друг друга до того, как начинать общий бизнес, – иначе они отдают успех своего начинания на волю случая.

Не только совладельцы бизнеса должны уметь ладить друг с другом. Это умение потребуется всем, кто будет работать в вашей компании. Либертарианцы из Кремниевой долины утверждают, что эта проблема лучше всего решается единоличным правом собственности на бизнес. Фрейд, Юнг и прочие психологи, правда, утверждают, что сознание индивидуума разделено на части, которые ожесточенно борются друг против друга, но по крайней мере в бизнесе, работая только на себя, вы с гарантией будете наслаждаться единодушием в принятии решений. Увы, это также лишит вас возможности создать бизнес определенного типа: очень трудно шагнуть от нуля к единице без команды единомышленников.

Кто-нибудь из анархистов Кремниевой долины сказал бы: вы можете добиться полного единодушия, если наймете правильных людей и обеспечите им комфорт для творчества, позволив каждому действовать по своему усмотрению. Идеи интуитивного прозрения и даже неуправляемого хаоса в компании якобы способствуют разрушению правил, созданных и навязанных косным, устаревшим миром. Действительно, «если бы люди были ангелами, никакого правительства не понадобилось бы». Но анархические компании упускают из виду то, о чем помнил Джеймс Мэдисон[19]: люди – не ангелы. Именно поэтому топ-менеджеры, осуществляющие текущее руководство компанией, и директора, принимающие стратегические решения, имеют разные обязанности. Именно поэтому требования основателей и инвесторов к бизнесу всегда тщательно фиксируются. Чтобы дело двигалось, вам нужна хорошая команда, но структура вам тоже необходима – именно она обеспечит единство действий всей команды на долгую перспективу.

Чтобы заранее прикинуть, в каких узлах бизнес-механизма возможны нестыковки, следует четко представлять различие между тремя ветвями власти:

• Собственность: кто официально владеет акциями компании?

• Управление: кто рулит компанией в ежедневном режиме?

• Контроль: кто официально принимает решения, связанные с бизнесом?

В среднестатистическом стартапе собственность принадлежит основателям, сотрудникам и инвесторам. Управляют компанией менеджеры и специалисты, выполняющие повседневные операции. А контроль осуществляет совет директоров, в состав которого обычно входят основатели и инвесторы.

В теории подобное разделение действует вполне эффективно. Грядущие финансовые выгоды от владения частью акций компании привлекают инвесторов и сотрудников, обеспечивая их вознаграждение в случае успеха. Эффективное управление вдохновляет и мотивирует как владельцев, так и сотрудников – ведь оно означает, что созданный ими механизм работает. А возможность видеть компанию с высоты директорского кресла помогает руководству шире посмотреть на перспективы. На практике распределение этих функций между разными людьми осмысленно, и тем не менее оно увеличивает шансы на взаимонепонимание и несогласованность действий.