От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее - Блейк Мастерс

Юристы, с которыми я общался, рулили успешной компанией, да и сами были очень интересными людьми. Но отношения между ними установились на удивление формальные. Они проводили вместе день за днем, с утра до вечера, но за пределами офиса им, казалось, было нечего сказать друг другу. Какой смысл работать в компании людей, которые не вызывают у вас симпатию? Многие полагают, что это необходимая жертва. Но ограничивать работу исключительно профессиональной деятельностью, считать офис местом, где люди, не связанные никакими эмоциональными узами, проводят время от звонка до звонка, обращаясь друг к другу, лишь если это необходимо для дела, – это не просто холодный, но, что еще хуже, нерациональный взгляд на вещи. Время – самый ценный ваш ресурс, и глупо тратить его на работу с людьми, которые не видят для себя хоть сколько-нибудь долгосрочного общего будущего. Если результатом времени, проведенного на работе, не стали устойчивые дружеские отношения с коллегами, значит, вы неграмотно инвестировали свое время – даже с чисто финансовой точки зрения.

С самого начала я стремился к тому, чтобы отношения между сотрудниками в PayPal не были формальными, чтобы мы стали тесно спаянной командой. Я считал, что товарищеские отношения не только принесут нам удовлетворение и будут способствовать эффективной работе, но и помогут впоследствии построить более успешные карьеры вне PayPal. Поэтому мы старались нанимать людей, которые будут с искренним удовольствием работать вместе. Мы, конечно, ждали, что они будут талантливы, но еще важнее было то, чтобы они искренне стремились работать именно у нас. Так формировалась «мафия» PayPal.

Рекрутинг – важнейшее умение, которым должна обладать компания. Его никогда нельзя отдавать на откуп сторонним исполнителям. Вам необходимы не просто специалисты, а люди, которые, придя в компанию, смогут стать единой командой. Первых четыре-пять человек вы можете привлечь солидным пакетом акций или впечатляющими служебными задачами. Но важнее, чем подобные заманчивые предложения, будет для вас ответ на вопрос: «Что заставит присоединиться к нам двадцатого нашего сотрудника?»

Талантливым людям вовсе не обязательно работать на вас: перед ними открыто множество возможностей. Так что вы можете конкретизировать для себя приведенный выше вопрос: «Почему кто-то может захотеть стать двадцатым инженером в моей компании вместо того, чтобы пойти в Google, где ему будут платить больше, а работа при этом будет престижнее?»

Вот вам несколько негодных ответов: «Мы предложим вам такой пакет акций, которого вы больше нигде не получите», «Вы будете работать с самыми умными людьми в мире», «Вы можете помочь в решении самых актуальных мировых проблем». Что же плохого в большом пакете акций, умных людях и решении важных проблем? Ничего – кроме, разумеется, того, что такие обещания раздает каждая компания без исключения и они ничем не выделят вас на общем фоне. Общие фразы и стандартные лозунги не помогут ответить на вопрос: почему кандидат среди множества фирм должен выбрать именно вашу?

Единственный хороший ответ на этот вопрос может быть дан лишь с учетом специфики вашей фирмы – поэтому в этой книге вы его не найдете. Тем не менее можно выделить две категории правильных ответов: связанные с вашей миссией и связанные с вашей командой. Чтобы привлечь необходимых сотрудников, вы должны суметь объяснить им, в чем значимость вашей миссии, – не рассуждать общими словами, насколько она важна, а конкретно указать, в чем вы делаете нечто нужное, чего никто, кроме вас, не сделает. Именно это превращает значимость в уникальность. В PayPal мы готовы были принимать на работу людей, которых захватывала идея создания новой цифровой валюты, способной заменить американский доллар; те, кого это не интересовало, для нас не годились.

Тем не менее даже самой грандиозной миссии недостаточно. Кандидат, который готов искренне посвятить себя общему делу, непременно задастся вопросом: «Захочу ли я работать с этими людьми?» Вы должны быть готовы объяснить, почему именно в вашей компании ему будет комфортнее всего работать. Если вам это не удастся, возможно, для вас этот кандидат действительно не подходит.

И самое главное – не пытайтесь перещеголять конкурентов в количестве и качестве экзотических благ! Субъект, которого покорит бесплатная прачечная с доставкой или возможность оставить домашнее животное под присмотром на весь рабочий день, будет плохим дополнением к вашей команде. Лучше обеспечьте сотрудникам базовые льготы, включая медицинскую страховку, и пообещайте то, чего больше никто пообещать не сможет: шанс стать незаменимым работником и плечом к плечу с замечательными коллегами решать интереснейшую проблему, которую не решит никто, кроме вас. Возможно, вы не дотянете до Google-2014 по размеру зарплат и числу дополнительных бонусов, но вам вполне по силам сравняться с Google-2009 – если у вас уже готовы достойные ответы на вопросы о вашей миссии и вашей команде.

Сотрудники вашей компании должны чем-то общим выделяться из окружающего мира.

В отличие от обитателей Восточного побережья, которые, в зависимости от профессии, носят одинаковые обтягивающие джинсы либо столь же единообразные костюмы в тонкую полоску, в Маунтин-Вью и Пало-Альто молодежь ходит на работу в футболках. Считается, что технарям все равно, что носить, – но если вы внимательно присмотритесь к этим футболкам, вы обнаружите на них логотипы компаний, в которых работают эти люди, и, уверяю вас, технари обращают на это самое пристальное внимание. Сторонний наблюдатель запросто может отличить сотрудника стартапа – по футболке или толстовке с логотипом, делающей его похожим на коллег. Униформа стартапа воплощает собой простой, но чрезвычайно важный принцип: сотрудники вашей компании должны иметь общие знаки отличия – племя единомышленников, безоговорочно преданное миссии фирмы.

Макс Левчин, один из сооснователей PayPal, говорит, что стартап должен заставить своих сотрудников быть максимально похожими друг на друга. У стартапов ограниченные ресурсы и небольшой штат. Чтобы выжить, им приходится действовать быстро и эффективно, а это легче делать в том случае, если все члены команды разделяют одни и те же жизненные принципы. Люди, стоявшие у истоков PayPal, отлично ладили друг с другом, поскольку мы все представляли собой общий психологический тип компьютерных хмырей-задротов. Мы все любили научную фантастику, обожали «Криптономикон» Нила Стивенсона и предпочитали капиталистические «Звездные войны» коммунистическому «Звездному пути». Но самое важно – все мы были одержимы идеей создания цифровой валюты, контроль над которой находился бы в руках народа, а не правительства. Для работы компании было необходимо, чтобы каждый, кто приходил к нам, разделял наши устремления.

Внутри компании каждый сотрудник должен резко отличаться от других своей работой.

Распределяя обязанности между сотрудниками стартапа, неправильно относиться к этому как к рядовой задаче на оптимизацию, для решения которой нужно лишь дать каждому таланту подходящую для него работу. Даже если вам каким-то образом удастся блестяще справиться с этим, любое предложенное вами решение быстро продемонстрирует свою несостоятельность. Отчасти это происходит потому, что стартап развивается очень быстро и распределение ролей в нем не может долго оставаться постоянным. Но есть и другая причина: распределение работ касается не столько взаимоотношений индивидуума с порученным делом, сколько взаимоотношений между сотрудниками внутри коллектива.