Лидерство, основанное на принципах - Стивен Р. Кови

Ниже я предлагаю десять приемов и принципов, помогающих лидеру добиваться большего уважения и власти.

• Убеждение подразумевает доводы и объяснения, поддерживающие вашу позицию или желания при уважительном отношении к идеям и предложениям последователей. Объясняйте им не только то, что нужно делать, но и зачем; поддерживайте процесс обмена мнениями, пока не будет достигнуто удовлетворяющее все стороны взаимопонимание.

• Терпение в работе и в отношениях с людьми. Несмотря на неудачи ваших подчиненных, на создаваемые ими проблемы, несмотря на ваше жгучее желание поскорее достичь желаемых результатов, не упускайте из виду перспективу, сохраняйте приверженность долгосрочным целям перед лицом временных препятствий и сопротивления.

• Мягкость, а не жесткость, твердость, а не насилие, когда имеете дело с уязвимостью и проявлениями чувств ваших подчиненных.

• Способность учиться. Вы должны исходить из предположения, что не можете знать всех ответов, необходимо ценить иные точки зрения, суждения и опыт, которыми могут обладать ваши подчиненные.

• Одобрение, избегающее поспешных суждений, не требующее выдающихся результатов как условия для поддержания высокого уровня самоуважения.

• Доброта, сердечность, забота, чуткость. Помните о мелочах (которые многого стоят) во взаимоотношениях.

• Открытость, получение информации о последователях для понимания, чего они способны достичь (при безусловном уважении их такими, какие они есть), их намерений, желаний, ценностей и целей вместо фокусирования на их нынешнем поведении.

• Сочувственная конфронтация, признание ошибок и необходимость корректировать курс последователей в атмосфере подлинного сочувствия, участия, теплоты, обеспечивая тем самым готовность подчиненных идти на риск.

• Постоянство. Ваш лидерский стиль не должен превращаться в манипулятивные приемы, которое вы пускаете в ход, когда не можете добиться своего, когда сталкиваетесь с кризисом или испытанием, когда чувствуете себя в тупике. Это система ценностей, личный кодекс. В нем проявляется ваш характер и отражается личность.

• Цельность. Честное соответствие слов и чувств мыслям и поступкам. Вы не желаете другим ничего, кроме добра, вы не хотите и не пытаетесь их обманывать, злоупотреблять их доверием, манипулировать ими. Вы постоянно анализируете свои намерения, стараясь обеспечить полную гармонию с вашими принципами.

Процесс осуществления власти

c 1991 Covey Leadership Center

Для многих эти принципы и идеалы отражают мировоззрение таких великих лидеров, как Махатма Ганди, но гораздо труднее встретить их в повседневной жизни. В ответ на такие замечания сам Ганди говорил: «Я не более чем средний человек со средними способностями. Я не провидец. Я считаю себя практичным идеалистом. Я не считаю, что есть какие-то особые заслуги в том, чего мне удалось достичь упорным трудом. У меня нет и тени сомнения в том, что любой человек мог бы сделать то, что сделал я, если бы приложил такие же усилия и имел такую же надежду и веру».

Лидеры, реализующие принцип-центричную власть, с течением времени могут обнаружить, что с осторожностью обращаются к другим с просьбами, но делают это с большей уверенностью. По мере того, как растет их понимание связи между властью и лидерством, растет их способность вести за собой и влиять без принуждения. И, становясь более мудрыми и эффективными лидерами, они могут обрести необычайный душевный покой.

Эта глава написана при участии Блейна Ли, доктора философии, вице-президента Covey Leadership Center.

В основе большинства коммуникационных проблем лежат проблемы восприятия и доверия. Мы видим мир не таким, каков он есть. Наше восприятие определяется тем, каковы мы сами, то есть наши «карты», описывающие территорию. И восприятие, основанное на прошлом опыте, во многом влияет на наши чувства, убеждения и поведение.

Проблемы восприятия и доверия могут привести к запутанным ситуациям, которые мы обычно называем личностными конфликтами. Проблемы доверия решать гораздо труднее оттого, что каждый считает, что именно он видит мир таким, какой он есть. Не понимая искаженности своего восприятия, мы придерживаемся установки: «Если вы не согласны со мной, вы автоматически в моих глазах ошибаетесь – просто потому, что я уверен в своей правоте».

Если мы «всегда правы» и заставляем всякого, чья точка зрения отличается от нашей, ощущать себя неправым, лучший способ защититься от нас и дальнейших обид – заклеймить нас позором и приговорить к бессрочному заточению в эмоциональной и интеллектуальной тюрьме, пока мы сполна не расплатимся. Большинство проблем доверия могут быть решены, если стороны понимают, что в основе конфликта лежит проблема восприятия.

Для прояснения коммуникаций важны определенные установки и действия.

Установки

• Я доверяю вам; я не ставлю под сомнение вашу искренность и здраво-мыслие.

• Я заинтересован в наших отношениях и хочу преодолеть разногласия в восприятии вещей. Пожалуйста, помогите мне встать на вашу точку зрения.

• Я открыт для влияния и готов измениться.

Действия

• Слушать, чтобы понять.

• Говорить, чтобы быть понятым.

• Начинать диалог с того пункта, по которому собеседники согласны друг с другом, и постепенно переходить к разногласиям.

После того, как эти установки и действия достигнуты, практически любая проблема восприятия или доверия может быть разрешена.

Часто случается, что, поняв эти требования, человек меняет свою манеру говорить. Вместо слов «Дело в том, что…» он скажет «На мой взгляд это…». Вместо слов «Я уверен…» он скажет «По моему мнению…», «Как я понимаю…». Такая манера речи признает право других людей называться мыслящими существами. Вы фактически говорите им: «Ваши взгляды и мнения имеют такое же право на существование, как и мои; они столь же достойны уважения».

Когда другие осуждают вас или не согласны с вами, вы отвечаете в таком духе: «Хорошо, вы смотрите на этот вопрос не так, как я. Но я хотел бы понять вашу точку зрения». Когда вы не согласны с кем-то, то вместо слов «Я прав, а вот вы заблуждаетесь» вы говорите: «Я вижу это иначе. Позвольте, я объясню вам, как смотрю на эту проблему».

У меня был друг, у которого никак не складывались отношения с сыном-подростком. «Когда я вхожу в комнату, где он читает или смотрит телевизор, он сразу встает и выходит – вот до чего дошло», – жаловался он мне.