Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - Итан М. Расиел

Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, – отличное средство иллюстрации количественной динамики.

Рассматривая иллюстрации в предыдущем разделе, вы наверняка задавались вопросом, диаграммы какого типа вы видите. Они выглядят как обычные столбчатые диаграммы, однако таких диаграмм вы не найдете среди графических шаблонов в Excel, Freelance и других распространенных пакетах компьютерной графики. Тем не менее держу пари, что вы без труда поняли информацию, представленную на этих диаграммах, несмотря на их странный вид. Этот редкий тип диаграмм называется «каскадным», и его активно используют консультанты McKinsey. Когда я расспрашивал бывших сотрудников Фирмы об оптимальных способах графического представления информации, они все как один в первую очередь называли каскадные диаграммы. Они любят их и продолжают использовать, хотя практически нигде больше эти диаграммы не известны. Поскольку я желаю изменить наш мир к лучшему, я раскрою секрет каскадных диаграмм.

Каскадная диаграмма – отличное средство показать, как от числа А вы перешли к числу Б. Диаграммы на рисунках 11.1 и 11.2 изображают упрощенные декларации о доходах, начиная с объема продаж с левого края и заканчивая чистой прибылью с правого, а между этими двумя представлены числа, посредством которых первое перешло во второе. Исходная точка (например, это объем продаж) – колонка, начинающаяся с нулевой линии. Положительные значения (например, процентный доход) представлены в виде колонок, начинающихся от верхнего края предшествующей колонки и идущих вверх. Отрицательные значения (например, себестоимость) начинаются от верхнего края предыдущей колонки и идут вниз. Итоговое значение – расстояние между верхним краем последней колонки (или нижним, если значение отрицательное) и нулевой линией. Так же представлены и промежуточные итоги.

В виде каскадных диаграмм можно представлять как статические данные (балансовые ведомости, декларации о доходах), так и динамические (хронологические последовательности данных, поступление наличности). С помощью этих диаграмм можно смешивать положительные значения с отрицательными (например, мы начали с шести клиентов, в первом квартале приобрели еще троих, а в следующем потеряли двух, в итоге имеем семь клиентов), или представлять их по отдельности, чтобы показать, где производится стоимость, а где она исчезает (например, работают с прибылью сервисное и производственное подразделения, а убыток имеет подразделение по организации банкетов и вечеров отдыха).

Какие бы данные ни использовать, каскадная диаграмма – универсальное и надежное средство представления информации ясным и кратким образом.

Успех коллективных усилий зависит от того, насколько свободно информация движется сверху вниз и снизу вверх. Система внутренних коммуникаций в McKinsey устроена так же, как в любой другой современной компании: это голосовая и электронная почта, коллективная электронная рассылка, заседания, разговоры за чашкой кофе и т. д. В плане средств внутренних коммуникаций Фирма не может предложить ничего нового. Однако что касается управления этими внутренними коммуникациями, консультанты McKinsey наработали целый ряд эффективных методов, применение которых принесет пользу и вам.

Для команды консультантов информация – все равно что бензин для автомобиля: если его подача прекращается, двигатель глохнет.

Я уже упоминал известный управленческий «метод выращивания шампиньонов»: держать в темноте, поливать навозом и смотреть, что вырастет. Большинство практикующих его не подозревают, что этот метод работает в обоих направлениях: начальника тоже можно держать в темноте. Однако в какую бы сторону ни бросать навоз, «метод выращивания шампиньонов» все равно останется неэффективным. Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях.

Регулярно проверяйте, чтобы члены команды были в курсе общей картины происходящего в рамках проекта. Это особенно актуально для крупномасштабных проектов. Если люди в курсе, то им гораздо легче понимать, как работа, которой они в данный момент занимаются, помогает приблизиться к цели, а значит, они знают, что их усилия не напрасны. В противном случае люди страдают от информационного вакуума, они не понимают общий контекст работы и их интерес к делу в конце концов сходит на нет. Забота об информировании подчиненных возвращается к начальнику сторицей. Во-первых, сотрудники бывают осведомлены о событиях, неизвестных руководителю, а во-вторых, налаженный обмен информацией помогает гораздо быстрее выявлять проблемы (а также благоприятные возможности).

Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.

Есть две основных разновидности внутренних коммуникаций: обмен сообщениями (голосовая и электронная почта, коллективная рассылка) и проведение совещаний. В следующем разделе вы найдете несколько советов по эффективному обмену сообщениями. Здесь же рассмотрим совещания.

Совещания – это клей, который скрепляет членов команды друг с другом. Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Они напоминают присутствующим, что они составляют команду. Бывший менеджер McKinsey Сьюзан Тозини, ныне работающая старшим менеджером Freddie Mac, раскрыла один из секретов успешного совещания – это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Если обсуждать пока нечего, то просто отмените совещание (желательно заранее), а члены команды сами решат, на что потратить появившиеся у них лишние 45 минут.

Два других секрета успешного совещания – наличие повестки дня и ведущего. Старайтесь уменьшить число пунктов повестки дня до минимума, необходимого, чтобы каждый член команды был в курсе важнейших событий, вопросов и проблем. Если нечто можно отложить на следующее совещание, то лучше так и сделать. Если совещание ведете вы, то постарайтесь обсудить повестку дня как можно оперативнее. Частые совещания полезны только тогда, когда они не затянуты.

Еще один метод внутренних коммуникаций не относится ни к одной из двух описанных разновидностей – это простые прогулки по офису. По моему опыту, самые продуктивные беседы происходят при случайных встречах в коридоре, возле кофейного аппарата или по пути на обед. Многое можно узнать, просто прогуливаясь и беседуя с проходящими мимо людьми, которым, в свою очередь, наверняка интересно поговорить с вами. Не стоит недооценивать такой метод сбора фактов.