Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач - Итан М. Расиел

Некоторым читателям может показаться, что разговор о работе с представителями клиента никак их не касается. И правда, если вы не консультант, то вам, казалось бы, совершенно незачем беспокоиться об этом. Однако ситуация на самом деле не столь однозначная. Если вы заняты поиском решения проблемы крупной организации, то вам, возможно, придется контактировать с представителями нескольких подразделений или выстраивать совместную работу с группой сотрудников из совершенно иной организации. В таком случае описание работы с представителями клиента будет для вас полезным не меньше, чем описание управления взаимоотношениями с клиентом.

При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.

Первое, что вы должны сделать в отношении приданной вам команды сотрудников клиента, – заручитесь ее поддержкой. Консультанты McKinsey поняли, что секрет этого состоит в превращении целей клиента в ваши собственные. Представители клиента должны помнить, что если они потерпят неудачу, то и McKinsey потерпит неудачу, и наоборот – если McKinsey потерпит неудачу, то потерпят неудачу и они.

Кроме того, эти люди должны осознать, что сотрудничество с McKinsey – ценнейший профессиональный опыт. Им предстоит узнать множество вещей, которые впоследствии наверняка помогут им продвигаться по карьерной лестнице. У них появится уникальный шанс своими руками организовать нововведения в своей собственной компании.

Когда я работал над проектом по реорганизации бизнеса одной брокерской конторы с Уолл-стрит, моя команда сотрудничала с командой представителей IT-отдела клиента. Один из участников этой команды (назовем его Морти) был программистом и сильно выделялся внешне. Пяти с половиной футов ростом, он носил ботинки, на носу имел очки с толстыми стеклами и был одет в плохо скроенный пиджак; про него было известно, что он живет вместе с родителями в Бруклине. Морти был крайне недоволен тем, что его включили в команду, так как был, по его словам, завален гораздо более «реальной» работой.

Я провел с Морти несколько бесед и поставил перед ним задачу: встретиться с руководством своей компании (банкирами, брокерами, трейдерами и другими людьми с «передовой» бизнеса), задать им ряд вопросов и выяснить, как все эти люди понимают смысл работы его IT-отдела. В ходе расспросов Морти узнал, как применять свои профессиональные навыки для решения проблем, о существовании которых он не подозревал в своих повседневных занятиях. Кроме того, он стал заметно увереннее и свободнее выражать свое мнение на совещаниях при работе над проектом. Сотрудничество с McKinsey словно бы открыло Морти глаза, и в конце концов он полюбил нашу компанию (особенно после того, как я освободил его от конспектирования интервью, взяв эту работу на себя).

Данный раздел я хочу завершить финальным наблюдением на эту тему, которое, очевидно, покажется противоречащим сказанному мной раньше (см. «О пользе командной сплоченности» в главе 5). Действия, направленные на сплочение команды, ощутимо сказываются на эффективности работы с сотрудниками клиента. Поскольку люди в этой команде не связаны друг с другом таким же общим опытом, каким связаны консультанты McKinsey, небольшое социальное мероприятие с участием обеих сторон заметно облегчит работу. Совместный поход на футбол или в хороший ресторан (где сотрудники смогут снять свои офисные «маски») поможет членам обеих команд понять, что их партнеры – такие же живые люди.

Возможно, вам придется встретиться с такими сотрудниками клиента, которые не разделяют ваших целей. Постарайтесь избегать людей, мешающих работе, или сделайте так, чтобы их негативное влияние не сказывалось на поиске решения для поставленной задачи.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Для вас лучше всего избегать и тех, и других, однако, скорее всего, с кем-то из них вы все-таки столкнетесь. В ходе одного из проектов, выполнявшихся по заказу крупного нью-йоркского банка, моя команда взаимодействовала с командой сотрудников этого банка, составленной из начальников различных отделов – кредитного, инвестиционного, операционного и так далее. Операционный отдел представлял человек, которого назовем Хэнк.

Этот Хэнк был просто-таки неограненный алмаз. Шести с половиной футов ростом, он выглядел, словно футболист, попавший на работу в банк. Позже выяснилось, что он именно таким и был. Цвет его галстука никогда не соответствовал цвету рубашки, а костюм был вечно заляпан жирными пятнами. Хэнк превосходно знал все тонкости в своей профессиональной области и был не менее сообразительным, чем большинство консультантов McKinsey.

Проблема состояла в том, что Хэнк не желал сотрудничать с McKinsey. Он считал, что Фирма просто навешала лапши на уши руководству его банка и теперь сотрудники должны расхлебывать последствия. Он не хотел участвовать в работе команды, утверждая, что и без этого завален делами. Несмотря на открытое нежелание, начальник вписал Хэнка в состав членов команды, и теперь ему приходилось каждый день являться на заседания, однако участвовать в них он не хотел. Словом, Хэнк был помехой для работы.

Что делать с таким Хэнком – или с любым другим человеком, который, скажем, слишком глуп и некомпетентен, чтобы выполнить предлагаемую ему работу? В качестве самого первого варианта попробуйте обменять такого человека на другого сотрудника.

Этот обмен возможен не всегда – у клиента может не оказаться никого лучше, и вам все-таки придется иметь дело с вашим собственным Хэнком. В таком случае придется что-нибудь придумать, чтобы справиться с его противодействием. Например, выделите ему отдельный фрагмент работы, но перед этим убедитесь, что этот фрагмент не является критически важным для проекта в целом и что с этим фрагментом в крайнем случае может справиться другой сотрудник. При работе со «слабым звеном» вам так или иначе придется полагаться на других членов команды.

При всех своих недостатках Хэнк был все равно предпочтительнее, чем Карлос. Хитрый, изворотливый манипулятор из Аргентины с дипломами Оксфорда и Гарварда, Карлос возглавлял команду представителей клиента и был связующим звеном между Фирмой и руководством компании. Кроме этого, он был саботажник. Карлос находился под покровительством той фракции в руководстве, которая с самого начала не желала приглашать McKinsey. Эти несколько членов совета директоров предчувствовали, какими могут быть рекомендации Фирмы, и поэтому заранее не желали ничего слушать.

Карлос неназойливо, но активно мешал нашей работе. Он намеренно заводил команду в тупик, рассказывал о нас нелепые вещи на совете директоров, саботировал проведение презентаций. Мы быстро поняли, что Карлос настроен к нам недружественно.

Справиться с таким Карлосом (и любым другим враждебно настроенным членом команды) намного сложнее, чем с Хэнком. Лучшим выходом из ситуации опять-таки был бы обмен саботажника на кого-нибудь другого, однако часто такой обмен не представляется возможным. Если в команду попадает человек типа Карлоса, это значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Поэтому все, что вам остается, – это постараться свести к минимуму ущерб от шпионов и саботажников. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.