Путь самурая 2.0. Бережливое мышление - Станислав Логунов

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 9/10

Одним из основных отличий японских производственных систем является отношение к качеству – совокупности свойств, способных меняться к лучшему, увеличивая ценность продукции. Постоянное совершенствование по-японски называется «кайдзен».

В своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» гуру бережливого производства Масааки Имаи анализирует теорию и практику кайдзен, его роль во внедрении непрерывного контроля качества на современных предприятиях.

Для японских производителей, следующих путем кайдзен, качество является приоритетным даже по отношению к прибыли. Это совершенно не означает, что автомобили и телевизоры в Японии производят бессребреники, – просто японцы пришли к выводу, что, обеспечивая качество, они тем самым повышают и прибыль. Поэтому в кайдзен-компаниях применяется Всеобщий контроль качества – метод, при котором в мероприятия по повышению эффективности включены, каждый на своем уровне, все сотрудники компании без исключения. Качество стремятся заложить еще на стадии разработки продукции, чтобы с самого начала предоставлять потребителям удовлетворяющий их товар.

ВЗАИМОПЕРЕКРЫВАНИЕ

Одно из правил управления Деминга – «Разрушайте границы между подразделениями». Сами по себе отдельные службы не должны быть слабыми, совсем наоборот, но только совместная работа сильных структур позволит добиться достойного результата. А благодаря развитию горизонтальных контактов и активизации обмена информацией эффективность всей структуры, по мнению Имаи, резко возрастает.

Деминг выделял значимость совместной работы исследовательских, проектных, производственных и коммерческих служб, что ясно выражено в знаменитом «Цикле Деминга», который в той или иной форме практикуют все бережливые компании. В последовательности «спроектировать – произвести – продать – исследовать обратную связь – внести изменения согласно пожеланиям клиента – произвести…» участвуют все перечисленные службы, и без налаженного взаимодействия успеха будет не добиться.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ

Первое из них, и самое важное – кайдзен для менеджеров. Это процесс, в который вовлечены руководители и специалисты верхнего эшелона. Он направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия. К примеру, к этому направлению относится создание и поддержание системы «точно вовремя», нацеленной на сокращение потерь, вызываемых перепроизводством. Напомню, «точно вовремя» предполагает, что в каждый момент времени на каждой стадии производства следует находиться строго определенному количеству обрабатываемых изделий, и оно должно стремиться к единице.

Очевидно, что решение этой задачи требует применения метода межфункционального управления и участия высшего звена руководства. Именно менеджеры планируют загрузку производственных мощностей, занимаются вопросами модификации оборудования и его перестановки. Именно у них есть достаточный уровень знаний и квалификации, чтобы успешно регулировать общекорпоративные процедуры. В японских компаниях обучение сотрудников, разработка и контроль реализации программы кайдзен входят в число основных обязанностей менеджеров.

Второе направление – кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках. Например, в цехах или на объектах. Такие группы решают локальные задачи, применяя немного модифицированный «Цикл Деминга» в миниатюре («планировать – реализовывать – изучать последствия – корректировать планы – …»), встроенный в «Цикл» компании в целом. Так люди учатся решать возникающие проблемы, получают новые знания и опыт. Совместная деятельность сплачивает коллектив, сотрудники начинают лучше распределять между собой работу, совершенствуют координацию, в результате чего возрастает их готовность к сотрудничеству.

И в ходе работы групп решаются проблемы, которые иначе пришлось бы решать руководителям.

Как можно заметить, все три направления кайдзен вместе образуют систему, действующую с одной целью – поддерживать постоянное совершенствование компании.

ПОЛИТИНФОРМАЦИЯ

Разработанная менеджментом программа совершенствования не будет эффективной, если в ходе «развертывания политики» не внедрить ее в деятельность компании на всех уровнях.

Для успешного развертывания политики необходимо, чтобы каждый управленец отчетливо осознавал свою роль в совершенствовании работы компании, имел ясное понимание контрольных точек, определенных для достижения поставленных целей.

Необходимо систематически проводить ревизию развертывания политики, чтобы своевременно выявлять и исправлять ошибки, корректируя все действия, не приводящие к намеченному руководителями результату.

КОММУНИКАЦИЯ

В сознании рабочих улучшения и оптимизация напрямую связаны с сокращениями рабочих мест и увольнением людей. Страх перед технологической безработицей может приводить к самым непредсказуемым последствиям.

В начале XIX века появление ткацких станков в Англии привело к погромам на фабриках со стороны так называемых луддитов[1] – разрушителей машин. Вместо того чтобы искать рациональный выход из положения, обе стороны – рабочие и владельцы фабрик – выбрали путь конфронтации. В результате масса людей предпочла не искать новую работу, а создавать незаконные вооруженные формирования и заниматься саботажем. За прошедшие века человеческая натура не так уж сильно изменилась, разве что возросла эффективность правоохранительных органов. Поэтому если вовремя не объяснить рабочим, что усовершенствования приведут к расширению производства, а не к сокращению штатов, то на активный саботаж люди идти скорее всего не рискнут, а вот на пассивный – запросто.