Путь самурая 2.0. Бережливое мышление - Станислав Логунов

Поэтому не стоит пренебрегать мероприятиями, направленными на улучшение коммуникации с работниками и их семьями. Например, полезно проводить экскурсии по предприятию для родственников сотрудников, занятия для детей, разъясняющие, чем занимаются их родители. Благодарности, почетные грамоты, премии за успехи в работе или долгую службу ощутимо повышают лояльность людей. А мероприятия по тимбилдингу, если они не навязываются в грубой форме и не превращаются в корпоративную вакханалию, позволяют укрепить горизонтальные и вертикальные связи и привить сотрудникам «чувство локтя».

Чтобы защитить работников от боязни перемен, надо активно заниматься их обучением. Все прекрасно понимают, что компания не станет инвестировать в образование людей, чтобы потом от них избавляться.

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ – В МАССЫ

Для реализации политики принципиально важно, чтобы она была ясна и реальна для каждого отдельного сотрудника. И здесь очень значим принцип всеобщего контроля качества как корпоративная стратегия. По сути, конечный результат применения этого принципа – совершенствование работников, повышение их квалификации и производительности, а значит, понимания происходящего в компании.

Усилия работников, направленные на совершенствование, должны поощряться. Придется целенаправленно содействовать людям в реализации жизненных целей в ходе трудовой деятельности.

Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых, хотя профессор Адлер и не рекомендует прибегать к этому приему. Вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.

Совершенствование начинается с определения существующих проблем. Нужно создавать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять выявление этих проблем и выработку планов по их решению всеми сотрудниками. От положения работников в иерархии компании должна зависеть только их роль в этих процессах, а участие так или иначе требуется от каждого.

Эффективность и универсальность описываемого подхода была многократно доказана на практике, и о внедрении методов бережливого производства на своем предприятии должен думать любой управленец, который заботится о будущем компании. А работа Масааки Имаи, в которой западная аудитория впервые познакомилась с самим термином «кайдзен», не только является одной из основополагающих, но и обеспечивает читателя надежными инструментами для организации Всеобщего контроля качества.

Оригинальное название: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management

Год первого издания: 1997

Достоинства: Развивает идеи «Кайдзен», переводя их в более практическую плоскость

Недостатки: Излишнее внимание к кейсам

Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»

Время прочтения: 4–6 часов

Уровень: Базовый

Оценка: 9/10

Как уже говорилось выше, слово «кайдзен» в переводе означает «непрерывное совершенствование». Слово «гемба» переводится с японского как «место создания продукции или услуги». Таким образом, «гемба кайдзен» означает «непрерывное совершенствование рабочих мест».

Для внедрения кайдзен в рабочее пространство требуется соблюдать три основных правила. Следует поддерживать порядок, избегать потерь и придерживаться стандартов, тем самым обеспечивая качество и безошибочность процессов. По оценке Имаи, использование методов кайдзен на рабочих местах снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего значения. Поэтому пренебрегать настолько эффективным подходом как минимум неэкономично.

ТАМ, ГДЕ ДЕНЬГИ

На рабочем месте, в гемба, создается та самая добавленная ценность, которая позволяет компании удовлетворять запросы потребителя и процветать. Соответственно задача менеджмента – определять и выполнять требования, возникающие в гемба, помогая выпускать готовый продукт. Ведь место, где осуществляется производство, это «сердце» компании, о котором нужно постоянно заботиться.

На рабочем месте должны постоянно происходить два основных действия: соблюдение существующих стандартов и их совершенствование. Последнее является одной из главных задач менеджеров. Когда при выполнении стандартных операций возникает проблема, менеджер обязан ее исследовать, найти причину, выработать стратегию устранения и, опробовав, внести соответствующие изменения в стандарт.

Важно никогда не забывать, что рабочее место (неважно, станок это или офисный стол) – главный источник информации о производственном процессе. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, говорил, что менеджеры каждый день должны посещать производство и возвращаться как минимум с одной идеей по его усовершенствованию. По оценке Имаи, приблизительно 90 % всех проблем решаемы сразу, если менеджеры вовремя обратят на них внимание.

МЕНЬШЕ ТРАТИТЬ – БОЛЬШЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ

Это достаточно очевидно. Выше качество – меньше брака, переделок и возвратов товара, то есть прямая экономия. Рост производительности означает, что большее количество продукции будет изготовлено меньшим числом работников и механизмов, а это позволит перенаправить свободные ресурсы на производство чего-то другого или, если требуется, увеличить объемы выпуска той же продукции.

Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства. Здесь нужно оговориться, что создание запасов может быть оправданно в случае предсказуемого неизбежного роста цен на запасаемые товары и гарантированный расход запаса в обозримые сроки.