Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины - Бен Касноча

Тот, у кого 170 контактов в сети LinkedIn, на самом деле находится в центре профессиональной сети, состоящей более чем из 2 млн человек. Теперь вы знаете, почему один из первых рекламных слоганов LinkedIn звучал так: «Ваша сеть больше, чем вы можете себе представить». Это действительно так!

Кроме того, она более эффективна, чем вы думаете. В 2010 г. предприниматель и программист из Ирландии Фрэнк Ханниган решил привлечь средства для своей компании. Всего за восемь дней он собрал больше $200 000. Как ему это удалось? Фрэнк просто рассказал о своем бизнесе 700 своим контактам первого уровня в LinkedIn. 70 % из тех, кто вложил деньги в бизнес Ханнигана, относились к его контактам первого уровня; 30 % – к контактам второго уровня, т. е. были друзьями друзей Фрэнка, переславшими его сообщение другим людям и познакомившими его с ними. Такова сила расширенной сети.

Знакомьтесь с контактами второй и третьей степени с помощью рекомендаций

Итак, вы нашли наилучший путь к этому доктору медицины, или к этому ангелу-инвестору, или к этому менеджеру по персоналу, у которого есть для вас прекрасная вакансия, или к кому-то еще, кто может открыть для вас те или иные двери. Как же добраться до этого контакта второго или третьего уровня?[15] Самый лучший (и иногда единственный) способ: пусть вас с ними познакомит тот, кто знает вас, и при этом знает того, с кем вы хотите познакомиться. Когда мы знакомимся с кем-то через общих знакомых, это как паспорт на границе – можно спокойно ехать в другую страну. С самого начала возникает определенное доверие.

Каждый день я получаю по электронной почте около 50 обращений от предпринимателей. Я никогда не финансировал компанию исключительно на основании таких обращений и вряд ли когда-нибудь это сделаю. Другое дело – когда предпринимателя мне рекомендует тот, кому я доверяю и кто уже изучил его резюме. Контакты, входящие в мою расширенную сеть, позволяют мне быстро оценивать предложения.

В любой момент, если вы хотите лично встретиться с новым человеком из своей расширенной сети, попросите вас с ним познакомить. Люди знают, что это возможно, но мало кто использует такой метод. Легче делать «холодные звонки». Иногда мы стесняемся попросить друга об услуге. Действительно, то, что человек с кем-то знаком, не значит, что он должен нас с ним знакомить. Но нужно попросить об этом прямо и конкретно – и привести вескую причину, по которой нам это нужно. «Я хочу познакомиться с Ребеккой, потому что она работает в сфере технологий» – звучит не слишком убедительно. «Мне было бы интересно пообщаться с Ребеккой, потому что моя компания ищет партнеров среди таких компаний, в которой она работает» – намного лучше, ведь в этом случае знакомство может быть выгодно обоим. Когда вы просите кого-то с вами познакомить, скажите прямо, чем вы могли бы помочь этому человеку – по крайней мере почему общение с вами не будет для него пустой тратой времени.

Выясните, чем вы можете помочь человеку, с которым хотите познакомиться, – по крайней мере выясните самый главный общий интерес. Для этого придется поработать. OkCupid, бесплатный сайт знакомств, проанализировал свыше 500 000 первых сообщений между мужчинами или женщинами и их потенциальными партнерами. Оказалось, что больше всего ответов получают те, кто в своих письмах употребляет такие фразы, как: «Вы пишете о…», «Я заметил, что…» или «Мне любопытно, как…»{49} Иначе говоря, фразы, показывающие, что человек внимательно прочел профиль того, кому пишет. Люди без труда это делают, когда знакомятся онлайн, но когда речь идет о профессиональной переписке, почему-то об этом забывают и пишут на удивление формальные и безличные письма. Если вы потратите полчаса на то, чтобы получше узнать человека из своей расширенной сети (LinkedIn – прекрасное место для этого), и составите просьбу о знакомстве с учетом того, что узнали, она не останется без внимания. Например, «Я заметил, что вы все лето работали в немецкой архитектурной фирме. Я когда-то работал в рекламном агентстве в Берлине и собираюсь туда вернуться. Может быть, мы могли бы обменяться мнениями о возможностях развития карьеры в Германии?»

Вы можете сколько угодно анализировать и изучать свою сеть, но если не умеете писать письма и не можете попросить, чтобы вас с кем-то познакомили, она вряд ли будет вам полезна. Отнеситесь к этому серьезно. Если как минимум раз в месяц вы не знакомите кого-то друг с другом или не знакомитесь через своих знакомых с кем-то сами, вероятно, вы не слишком эффективно используете свою расширенную сеть профессиональных контактов.

Несколько лет назад социолог Брайан Уцци провел любопытное исследование. Он решил выяснить, почему некоторые бродвейские мюзиклы, созданные с 1945 по 1989 г., оказались очень успешными (например, «Вестсайдская история» или «Пока, пташка»), а другие провалились{50}. Чем первые отличаются от вторых? Объяснение, которое нашел Уцци, касается социальных сетей людей, участвовавших в создании мюзиклов. В неудачных постановках имела место одна из двух крайностей. Первая: все участники творческой группы и продюсеры хорошо знали друг друга по прошлым проектам. Между участниками этих шоу существовали по большей части сильные связи. Но продюсерам при этом не хватало новых творческих идей, которые рождаются благодаря многообразию опыта разных людей. Вторая крайность: у актеров, принимавших участие в неудачных постановках, вообще не было предыдущего опыта сотрудничества. Когда труппа состояла преимущественно из слабых связей, ей не хватало командного взаимодействия, коммуникаций и сплоченности. В социальных сетях участников успешных спектаклей был здоровый баланс: одни актеры уже раньше работали вместе, а другие нет. В таких труппах сложились и сильные, и слабые связи. Среди продюсеров уже существовал некий уровень доверия, но при этом в системе было достаточно «свежей крови» и новых идей. Уцци сделал вывод, что ключевым фактором успеха мюзикла служит оптимальное сочетание сплоченности и творческого потенциала (т. е. сильных и слабых связей) в социальных сетях участников постановки.

Та же динамика имеет место и вдали от бродвейских огней. Grameen Bank, основанный лауреатом Нобелевской премии Мухаммадом Юнусом, дает взаймы небольшие суммы группам людей, живущих в самых бедных деревнях сельских районов Бангладеш. В обычном банке они никогда не смогли бы получить кредит. Юнус выдвинул новаторскую идею о том, что, если дать ссуду группе, а не отдельному человеку, возникает групповое давление, побуждающее выплатить кредит, и риск для банка уменьшается. Но Grameen дает кредиты не каждой группе, которая к нему обращается. Кредитный аналитик банка оценивает группы и ищет среди них те, которые с наибольшей вероятностью вернут кредит. Один из лучших прогнозирующих факторов – структура социальной сети группы. Вот как описывают подход банка социологи Николас Кристакис и Джеймс Фаулер: «Банк Grameen поощряет в группе сильные связи, создающие доверие, а затем соединяет ее посредством более слабых связей с членами других групп, тем самым увеличивая способность участников находить творческие решения возникающих проблем»{51}. Сильные связи укрепляют доверие, потому что в таких случаях обычно совпадают стили коммуникации и системы убеждений. Слабые связи помогают искать творческие решения, привлекая новую информацию и ресурсы из других социальных кругов.