Новое искусство переговоров - Генри Калеро

4. Переговоры ведутся, игнорируя собственные потребности.

5. Переговоры ведутся, игнорируя потребности оппонента.

6. Переговоры ведутся, игнорируя потребности обеих сторон.

Во всех переговорах, когда-либо проводимых нами, применялся один или более из вышеизложенных типов. Стоит признаться, что большую часть времени мы даже не осознавали, чем конкретно занимались в определенные моменты. Однако в ходе любых обсуждений искусство переговоров требует знания применяемых типов, как собственного, так и оппонентов. Теория потребностей похожа на огромную карту, помогающую нам не сбиться с пути. Давайте более подробно рассмотрим данные типы.

Данный тип подразумевает попытки участника переговоров убедить, заверить, уговорить, поддержать или защитить противоположную сторону. Зачем же переговорщику это делать? Поступая подобным образом, он старается развеять некие страхи своей стороны. Они могут быть сопряжены с финансовым положением, эмоциональным состоянием или затрагивать какие-то другие интересы. Таким образом, основной подход заключается в том, чтобы удовлетворить эго оппонента и надеяться, что, в свою очередь, он пойдет вам навстречу.

При данном подходе переговорщик бросает вызов, провоцирует, стимулирует или мотивирует противоположную сторону на то, чтобы она с самого начала переговоров добивалась собственных целей, при этом практически ничего не отдавая взамен. Участник обсуждений просто не делает никаких попыток найти точки соприкосновения с оппонентом. Проще говоря, он не использует тактику «ты – мне, я – тебе». Тут срабатывает другой простой принцип: «Покажите, что у вас есть, и я раскрою свои карты. А пока этого не произойдет, буду твердо стоять на своем и не скажу ни слова».

Много лет назад в нескольких городах Восточного побережья Америки начались беспорядки на расовой почве. Жители Ньюарка и Нью-Джерси боялись, что волна насилия затронет и их, поскольку там проживало довольно много чернокожего населения, процветала нищета, многие нуждались в улучшении жилищных условий. Другими словами, недовольных было предостаточно. Однако к всеобщему удивлению никаких беспорядков не произошло, и жители захотели узнать почему.

А дело заключалось в том, что мэр Ньюарка с незапамятных времен взял себе за привычку встречаться с лидерами черного сообщества. Он часто посещал центральный район города, бывший потенциально горячей точкой. Благодаря общению с религиозными и гражданскими лидерами мэр был хорошо осведомлен о настроениях чернокожего населения и причинах их недовольства. Поскольку во многих соседних городах ширились беспорядки, Ньюарку достаточно было одной искры, чтобы начались массовые погромы. Поэтому администрация внимательно следила за складывающейся обстановкой.

И когда в город пожаловала некая группа, намереваясь провести митинг в одном из районов, где компактно проживало чернокожее население, мэр понял, что для предотвращения беспорядков нужно действовать незамедлительно. Он разослал депеши лидерам сообщества, а их было более девяти десятков человек. Через несколько часов большинство приглашенных уже находились в его кабинете, обсуждая, какие действия им необходимо предпринять. В результате вместо восстания митинг завершился мирным шествием в поддержку регистрации чернокожих избирателей.

Действия мэра оказались эффективными, поскольку он трудился на благо обеих сторон – сохранение мира и безопасности в обществе в целом и удовлетворение потребности чернокожего населения быть услышанными и влиять на принимаемые решения. Если бы мэр действовал, игнорируя эти потребности, и запретил проведение митинга, то, без сомнения, это вызвало бы бурю негодования, насилия и беспорядков. Данный тип подхода подразумевает признание, поддержку и сотрудничество.

Уже в раннем возрасте дети интуитивно чувствуют, как добиться от родителей покупки новой игрушки или любой другой желанной вещи. Они впадают в истерику. Захлебываясь, истерически рыдают, багровеют и размазывают по лицу слезы. Но мудрые родители выжидают, пока ребенок не успокоится, в то время как другие папы и мамы ведутся на детскую истерику и удовлетворяют желания своих чад, то есть игнорируют собственные потребности.

На переговорах такого типа подразумевается отказ от определенных преимуществ, собственных слов, принесение в жертву личных интересов, уступки давлению противоположной стороны или даже воздержание от желаний. Однако потери окупятся сторицей. На политической арене примерами такого подхода становятся соглашения о прекращении военных действий и другие акты, направленные на урегулирование конфликтов.

Когда переговорщик игнорирует потребности оппонентов, тем самым он выбирает путь, который может привести к возникновению накаленной и антагонистической обстановки. Правда, иногда такой подход просто необходим. Здесь нет места для лести или поддержки и признательности. Он подразумевает агрессивные действия, такие как запреты, вето, препятствия и даже угрозы. Вот мы стоим друг напротив друга на узкой тропинке, кто же должен уступить?

Иногда такой подход становится гнусным, особенно когда случаются измены, притеснения и взаимные оскорбления. В экстремальной форме переговоры, при которых игнорируются потребности оппонентов, включают саботаж и злоупотребление властью. Несмотря на то что мы советуем пользоваться ими как можно реже, они занимают свое место среди множества других способов ведения переговоров.

Однажды на семинаре один из слушателей поинтересовался: «Как может тактика, направленная против обеих сторон, вообще быть успешной?» В ответ мы приводим следующий пример. Однажды в Японии забастовали железнодорожные кондуктора. Но затем произошла довольно странная вещь. На следующий день строго по расписанию все они вышли на работу и отработали его без всякой оплаты. Лишь в конце дня транспортная компания узнала кое-что любопытное. Несмотря на то, что кондуктора исполняли свои обязанности, они не взымали с пассажиров никакой оплаты. Таким образом компания не получила прибыли. Железнодорожные работники действовали, игнорируя потребности обеих сторон – потребности повышения оплаты труда и потребности компании получать доход за счет продажи проездных билетов.

Еще пример, который мы часто приводим на семинарах. Работники одной из обувных фабрик в Италии решились на забастовку. В первый день, вместо того чтобы стоять в пикетах или оставаться дома, они вышли на работу и стали производить обувь. Управляющий был очень удивлен и заинтригован, поэтому ничего не стал предпринимать и не задавать лишних вопросов. В конце дня начальники смен приступили к инспектированию изготовленной продукции. Каково же было их изумление, когда оказалось, что работники делали обувь только на левую ногу. Таким образом на фабрике скопилось огромное количество обуви, которую нельзя было продать. Руководству не понадобилось много времени, чтобы осознать, что лучшим выходом станут переговоры с рабочими. К их обсуждению приступили уже на следующий день.