Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать - Ребекка Хейсс

со всей страны, приехавшими поработать в этой уникальной среде. Нашей исследовательской площадкой стало поместье площадью в 2000 гектаров. Моя работа, по сути, заключалась в следующем: я бродила по окрестностям пешком и каталась на квадроцикле в поисках Aphelocoma coerulescens, или флоридских кустарниковых соек, исчезающего вида птиц. Каждый день мне казалось, что я на съёмочной площадке «Парка Юрского периода». Пейзаж был ошеломляющим; работа была изнурительной.

Когда я впервые присоединилась к лаборатории Стива, я была аспирантом-новичком. Это означало, что я стала новым конкурентом за внимание, гранты и, самое главное, птиц. Когда вы исследуете исчезающий вид, вы пытаетесь получить все возможные данные. Единственным плюсом ограниченного количества птиц было то, что мы знали каждую птицу в популяции как отдельную особь. У каждой было уникальное «имя», обозначенное лёгкими цветастыми лентами, которые мы надевали им на ноги, как браслеты.

Биологическая исследовательская станция, где мы работали, состояла из двух секций. Северного пути, предназначенного для текущих исследований, с контингентом стажёров и персонала, работающих круглый год, и Южного пути, который, по сути, «принадлежал» нашей лаборатории. Мы были бунтарями, которые приезжали на сезон и делали южную секцию своей.

Исследователи The Schoech lab каждый день выходили на рассвете и прочёсывали Южный путь в поисках новых птиц, которых мы могли бы поймать, обозначить и использовать для исследований. Несмотря на то что мы работали в одной лаборатории, у каждого из нас также были независимые проекты и каждому для исследований нужны были эти птицы. Результатом стало всеобщее соревнование в духе «Голодных игр». Мы проводили в поле по десять часов семь дней в неделю, пытаясь пометить как можно больше птиц. Это было безумие; никто из нас не мог победить.

Сам Стив редко приезжал на станцию, так как был занят преподаванием в Мемфисе. Когда он всё-таки приходил, то сидел на лужайке нашего полевого домика в своей гавайской рубашке, курил сигары и пил «Маргариту». Большинству казалось, что он нам мешает. И скорее всего, именно этого он и добивался. Чем больше он ворчал о том, как паршиво мы ловим птиц, тем отчётливее нам казалось, что он бесполезен и мы просто-напросто вынуждены терпеть его. Как-то раз мы вместе сидели допоздна, Стив уже давно ушел спать, а мы допили остатки «Маргариты» и придумали план. Мы не собирались попадать в ловушку этого парня.

И вот настал день, когда всё изменилось. В то утро Стив вернулся с поля с искрами в глазах. Используя красочные выражения, которые я, скорее всего, не смогу передать должным образом, он сказал, что только что был на границе Северного и Южного путей, где какой-то «сопливый стажёр» с Севера «украл» одну из его птиц. Его птицу. Нашу птичку. Птицу лаборатории Южного пути Шуч!

Это зажгло огонь в наших сердцах и стало катализатором для мощной трансформации нашей команды. Теперь были не только мы – были чужие. Мы забыли о конкуренции внутри нашего племени; теперь мы соревновались с исследователями Северного пути. Они стали конкурентами. Раньше мы были так заняты спорами внутри коллектива, что не могли слаженно выступить против настоящего врага. Теперь мы хотели вернуть ту птицу. И не только.

Этот «сопливый стажёр» стал причиной самого продуктивного года отлова птиц, который когда-либо был в лаборатории. Мы создали и организовали новую поисковую систему, чтобы каждый из нас мог делиться информацией, что позволило нам охватить большую территорию. Наша общая электронная таблица была разложена на кухонном столе, так что мы могли видеть, где именно объединённая команда вела поиски. Мы стали до ужаса эффективными: отслеживали, контролировали, вводили данные, даже вместе готовили, чтобы по-максимому использовать время и возможности для достижения цели. Мы применяли новые методы отлова, в том числе вытаскивали самок-наседок прямо из гнезда, чтобы пометить птенцов. Мы изобрели высокотехничные ловушки, с помощью которых могли заманивать птицу и одним удалённым нажатием закрывать дверцу. Мы зашли так далеко, что разработали идентификационную метку радиочастоты, чтобы кормить наших птиц вкусными лакомствами, а другим, с Северного пути, ничего не давать.

В нашей лабораторной культуре изменилось и кое-что ещё. Мы начали вместе есть и пить. Мы находили время для кино и развлечений, играли в арбузное поло на озере неподалёку или проводили импровизированный турнир по крокету по воскресеньям. Культура нашей лаборатории стала более позитивной. И когда дело дошло до подсчёта пойманных птиц, мы разгромили Северный путь. Вдобавок, все мы получили лучшие индивидуальные результаты, благодаря большему количеству данных для каждого из наших проектов.

Сотрудничество, как оказалось, было лучшей стратегией, чем внутренняя конкуренция, которая мешала нам найти новые решения. Мы совершенно неправильно оценивали свою принадлежность. Да, мы хотели собрать как можно больше данных и выглядеть «лучшими» в глазах нашего руководителя, но Стив знал, что вместе мы могли добиться большего. И он тоже получил награду. Наше сотрудничество привело к значительному увеличению числа публикаций и денежных грантов, поступающих в лабораторию Стива.

События того лета являются прекрасным примером того, как каждый может использовать один из наших сильнейших инстинктов – потребность принадлежать к группе, – чтобы создать позитивную динамику и увеличить доверие в организации. Во-первых, нужно понять, что мы от природы склонны формировать негативные убеждения о тех, кто кажется нам «чужаками». Мы подробнее обсудим в следующей главе. Во-вторых, нужно создать условия для позитивных изменений внутри команды.

Я готова признаться вам в том, за что мне немного стыдно. Сейчас я много путешествую, но, когда я только начинала работать, командировки были для меня огромным событием. Я помню, как в первый раз меня подняли на борт самолёта раньше всех остальных вместе с другой небольшой группой пассажиров. Я сразу же почувствовала собственную значимость. Когда я налетала больше миль, заработав бонусы постоянного клиента, меня начали время от времени отправлять в первый класс. Вскоре я стала с нетерпением следить за списком обновлений на экране у выхода на посадку, надеясь, что увижу флажок рядом с «Р. Хейсс». Какой трепет я ощущала, когда он становился зелёным! Я могла сидеть в первом классе и потягивать бокал вина, в то время как остальные теснились позади. Секундой ранее я, возможно, чувствовала бы себя нормально во втором посадочном классе, но как только я получала повышение уровня обслуживания, мне начинало казаться, что я заслужила это. Как будто я была важнее окружающих. А когда мой класс обслуживания стали повышать до того, как я прибывала в аэропорт, я начала смотреть на других пассажиров свысока. Чёрт возьми, сейчас я написала это и чувствую себя дурой. Какой абсурд! На любом другом рейсе мы спокойно могли поменяться местами. Я была ничем не лучше остальных пассажиров.

Суть в том, что компании требуется совсем немного усилий, чтобы укрепить у сотрудника или клиента чувство принадлежности и сопутствующее ему чувство превосходства. Программы лояльности авиакомпаний блестяще используют эту систему, присваивая каждому пассажиру чётко определённый статус в «семье» конкретной авиакомпании. Всегда сразу ясно, кто заработал больше миль. Человек, летающий на executive platinum чувствует повышение статуса, но это не значит, что привилегию получает только он: возможность есть у любого. Когда ведётся игра с ненулевой суммой, победить может каждый.

Достижение одного человека не обязательно означает поражение другого.

Но теперь представьте, как быстро ситуация может измениться к худшему, если возможность достичь статуса будет ограничена. Ненужная конкуренция при ограниченных ресурсах практически гарантирует, что инстинкт подтолкнёт людей к деградации и нормализует удары в спину, подлизывание и клевету среди тех, кто борется за эти ресурсы.

Для наших предков брать больше для себя и оставлять меньше другим было критически важно. В конце концов, мир был опасен и суров, и если ты не заботился о себе, то и никто другой не стал бы. Но в современном мире кооперация становится