Мне жаль, но это инстинкт. Как животная природа управляет нами и что с этим делать - Ребекка Хейсс

Простите меня за ещё одну аналогию с птицами, но она уместна. Временами жизнь может казаться ястребиной игрой в «победитель получает всё», и мы можем даже думать о ястребах как о величественных охотниках, чьи навыки стоило бы перенять. Но я скорее готова утверждать обратное. Всем было бы намного лучше, если бы мы следовали стратегии взаимопомощи ворон, как в жизни, так и в бизнесе.

Бизнес – это игра ястребов (но вороны справляются лучше!)

Вороны (птицы с удивительно плохой репутацией), изучению которых я посвятила значительную часть своей карьеры, – великолепны. Вороны крайне склонны к сотрудничеству и предпочитают помогать другим особям в широких семейных группах на протяжении большей части жизни. Когда вороны добывают пищу в опасном месте, например на дороге или шоссе, одна птица не участвует в процессе добычи и стоит на стрёме, чтобы предупредить других о потенциальной опасности криком «Кар!» (или «Машина!», в зависимости от обстоятельств). Вот почему вы, скорее всего, никогда не видели сбитых ворон. Они прикрывают слепые зоны друг друга, формируя союзы, чтобы обеспечить максимизацию своей прибыли (в данном случае продовольствия) через распределение обязанностей.

С другой стороны, ястребы – это «природа, красная от зубов и до когтей», цитируя лорда Альфреда Теннисона. Ястребы – яростные конкуренты, независимые и безжалостные. Я видела, как ястребы вырывают молодых ворон прямо из гнёзд, чтобы скормить их детенышам. Некоторые только что вылупившиеся ястребы даже убивают своих братьев и сестёр, всё ещё находясь в гнезде. Ястребы олицетворяют мышление «победа любой ценой», которое мы ищем в новых сотрудниках, потому что думаем, что подобные люди помогут нам достичь наших бизнес-целей. Ястреб считается символом силы, могущества и конкурентоспособности. Но в то время как ястребы могут доминировать в битвах один на один, угадайте, что происходит на организационном уровне, когда компания состоит исключительно из конкурентоспособных ястребов? Мы получаем что-то вроде корпорации Microsoft начала 2000-х годов.

На пике своего развития в декабре 2000 года Microsoft была самой высоко оцениваемой компанией в мире. Но через два года её акции остались практически на том же уровне, в то время как акции Apple стремительно росли. Что случилось? Дело было в том, что Microsoft нанимала и обучала ястребов. Они применили политику «ранжирования стека», в соответствии с которой коллеги ранжировались по колоколообразной кривой, от лучших исполнителей до плохих. Это ранжирование и превратило сотрудников в ястребов, конкурирующих друг с другом. В результате способность компании к инновациям практически исчезла, поскольку сотрудники сосредоточились на внутренней конкуренции, а не на внешних силах и долгосрочных тенденциях рынка. Microsoft стала такой же разрозненной и неэффективной, как группа молодых аспирантов, отчаянно боровшихся за данные о птицах на полях Флориды.

Ошибка, которую часто совершают компании, заключается в переоценке кандидатов, которые сделают всё возможное, чтобы выполнить работу. Такого рода мышление может помогать, только когда правильно расставлены приоритеты – когда «чего бы то ни стоило» направлено на продвижение высшей миссии группы. В такой ситуации ястребы могут быть ценны, ведь их лазерный фокус направлен на внешнюю конкуренцию. Но они могут разрушить группу изнутри, если не станут частью культуры кооперации.

Подумайте, что происходит, когда мы нанимаем «лучших», включаем их в группу и позволяем им быть ястребами.

Мы делаем из своей компании наглядное пособие теории естественного отбора по Дарвину – плыви или утонешь / выживает сильнейший.

Это может оказаться губительным для компании, безжалостным по отношению к сотрудникам и неэффективным методом.

Увлекательный эксперимент в яичной промышленности иллюстрирует различия между ястребами и воронами, когда речь заходит о производительности. Как и любой хороший бизнес, индустрия птицеводства всегда стремится увеличить производство яиц. Стремясь создать группу супер несушек, доктор Уильям Мьюир из Университета Пердью следовал логике ранжирования стеков Microsoft: сгруппируйте лучших вместе, остальных оставьте позади. Мьюир отобрал наиболее продуктивных кур, поместил их в один курятник, а затем вывел последовательные поколения от наиболее продуктивных отдельных кур. Результат? 89 % смертности среди бедных птиц.

Лучшие курицы были лучшими, потому что были чрезвычайно агрессивными. Оказавшись вместе, они вступили в смертельную битву каннибалов, вырывая друг у друга перья и злобно клюя в уязвимые места. Выжившие остались с серьёзными травмами. Это были ястребы в куриных перьях.

Вместо того чтобы работать на благо группы, супер-курицы лишь агрессивно подавляли продуктивность друг друга. Ведь когда-то они стали первыми, победив всех прочих. Когда ястребы начинают править курятником, это может привести к катастрофическим последствиям для всех.

Аналогичным образом, традиционную иерархическую структуру нужно разрушить, чтобы защитить культуру сотрудничества на рабочих местах. Системы ранжирования порождают внутреннюю конкуренцию, заставляя ястребов сражаться с другими сотрудниками, чтобы получить статус «лучших» в своей организации. Результат очень похож на ситуацию в незадачливом курятнике: все ссорятся, чтобы получить более высокий ранг; люди готовы растоптать друг друга вместо того, чтобы сосредоточиться на реальных конкурентах извне.

Яблоко (не) раздора

Наш мозг быстро и легко устанавливает иерархии, потому что это помогает тратить меньше времени и энергии в борьбе за каждую крошку при каждом контакте с другими людьми. Но это работает только в крайне специфических обстоятельствах: когда существуют чёткие критерии получения и поддержания статуса и когда у каждого члена «семьи»/организации есть неограниченные возможности достичь высшего статуса (т. е. когда количество мест на высшей ступени не ограничено).

И пока Microsoft были заняты разделением своих сотрудников, Apple, их главный конкурент, придерживались противоположного подхода. Вместо того чтобы нанимать сотрудников высокого ранга, Apple полагалась в основном на горизонтальную организационную структуру с жёсткой кооперативной культурой. В Apple отказались от последовательной модели сборочной линии General Motors, которая потом проникла в разработку, дизайн и маркетинг. Вместо этого представители каждого отдела одновременно работали над созданием интегрированного продукта.

В отчёте Business Insider о компьютерном гиганте бывший подрядчик Apple Брэндон Карсон объяснял, что, несмотря на тиранический характер Джобса, внутренняя культура компании требует атмосферы сотрудничества. «Работа проверяется остальными, – сказал он. – Сделав что-то, мы представляли результаты команде и получали обратную связь». Другой неназванный источник рассказал Business Insider: «Общая идея такова: вы являетесь частью чего-то гораздо большего, чем вы сами. Идеи, о которых вы рассказываете в зале, изящные приёмы, которые вы придумали в CSS [каскадные таблицы стилей], новая технология обработки единого корпуса – это часть вашей работы, то, за что вам платят ради успеха Apple, а не то, о чём вам нужно писать в блоге, чтобы удовлетворить своё эго. Главное – не подвести остальных».

Apple воспользовались человеческим инстинктом принадлежности. Малочисленные команды давали клятву хранить тайну (отсюда и неназванный источник выше). Конкуренция, с которой сталкивались сотрудники, не была связана со статусом или должностями. Скорее перед ними стояла задача сделать организацию лучше в целом. Они пытались лететь первым классом все вместе.

Apple также сделали нечто экстраординарное, что проливает свет на другой важный момент, касающийся наших племенных инстинктов. Иногда, будучи лидерами, мы должны быть готовы выступить в роли общего врага, чтобы сблизить команду. Кто-то один должен играть в ястреба. В ситуации Apple опасность, обычно исходившая от коллег, стала исходить от лидера.

Стив Джобс был печально известен своей вспыльчивостью и нетерпеливостью. Он в любое время мог жёстко раскритиковать сотрудников на любой позиции и публично усомниться, есть ли у них качества, нужные для работы в Apple. Деби Коулман, один из первых членов команды Mac, рассказала Harvard Business Review, что «[Джобс] мог орать на совещаниях: “Ты идиот, ты никогда ничего не делаешь правильно”». И всё же, по словам Коулман, она и все остальные в этой команде считали себя самыми счастливыми людьми на планете, когда работали на Джобса. Осознанно или нет, но он был готов стать врагом команды, потому что его нетерпимость