Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений - Генрих Грив

Еще один важный вопрос: может ли компания взять ресурсы и знания у партнеров из одной отрасли и использовать их в отношениях с партнерами в другой, фактически выступая в роли посредника при обмене информацией и ресурсами между разными отраслями. Sony обладала отличным положением, чтобы стать мостом между провайдерами контента и производителями устройств, и должна была создать что-то вроде iPhone гораздо раньше Apple. Однако Sony ее позиция не помогла, потому что у нее, по-видимому, существовали высокие внутренние барьеры, которые препятствовали разработчикам устройств обмениваться информацией с создателями контента. В Samsung гораздо проще, чем в Sony, осуществляется доступ к контенту, но эта компания действительно старается быть мостом между партнерами в обоих направлениях, чтобы знания, получаемые в ходе сотрудничества при разработке устройств (в том числе с отделами самой компании), работали на благо партнерств по созданию контента. Ниже, в главе 10, мы обсудим, как компании должны координировать свою деятельность по формированию альянсов, чтобы в полной мере пользоваться преимуществами положения посредника.

Теперь вы хорошо подготовлены для анализа сети второго уровня вокруг своей фирмы. В этом разделе мы ознакомим вас с конкретными практическими шагами, необходимыми для визуализации преимущества сети второго уровня. На рисунке 5.3 показано, из каких шагов состоит инструмент оценки сети второго уровня, содержащийся в нашем «Ящике с инструментами».

Этот шаг поможет вам получить визуальный образ вашего портфеля. Если у вас меньше 12 партнеров, можно нарисовать полную его картину. Обозначьте на ней каждого партнера в виде круга и проведите линии связей между ними. Возможно, в результате у вас получится «паутина», и это прекрасно. Чтобы сделать картину более информативной, укажите главные выводы, почерпнутые в результате оценки сети первого уровня: баллы каждого партнера по четырем параметрам совместимости и основные преимущества, получаемые вашей компанией от каждого из партнеров.

Если в вашем портфеле альянсов их более 12, можно изобразить его упрощенно. Воспользуйтесь рисунком 5.1 в качестве примера. Сгруппируйте схожих мелких партнеров так же, как мы на рисунке портфеля Chalhoub Group изобразили розничные магазины на Ближнем Востоке одним кружком. При помощи линий отобразите связи между группами партнеров.

Завершив этот этап, вы определите, какова конфигурация портфеля альянсов вашей фирмы в данный момент. Если вы предпочли нарисовать полную картину своего портфеля, подсчитайте, сколько у вас открытых и закрытых связей, как мы сделали для Sony и Samsung в этой главе. Создайте гистограммы, как показано на рисунке 5.2.

Если вы изобразили упрощенную версию, вам все же придется подумать, взаимосвязаны ли ваши партнеры. Если в конкретном круге все они не связаны между собой, можете рассматривать их как открытые связи. Если они сотрудничают друг с другом, это закрытые связи.

Если ваша фирма занята более чем в одной отрасли, проанализировать ее связи в группе каждой отрасли можно с помощью следующих вопросов.

Теперь при помощи ИНП определите, какую конфигурацию должен иметь ваш портфель альянсов. Изучите динамизм и природу неопределенности в вашей отрасли, оцените ширину ассортимента товаров или услуг вашей фирмы, а также ее влияние на рынке. В качестве руководства воспользуйтесь следующими вопросами.

Теперь обозначьте ответы в таблице ИНП. Если большинство из них окажутся в левой ее части, необходимо сделать ваш портфель паутинообразным. Иными словами, вы выиграете, если ваши партнеры будут сотрудничать друг с другом. Если большинство ваших ответов попали в центр, вам нужен гибридный портфель. Иными словами, вы получите преимущество, если одни ваши партнеры будут взаимосвязаны, а другие – нет. Если большинство ответов – в правой части таблицы, ваш портфель должен быть звездообразным. Иначе говоря, вы извлечете выгоду из позиции посредника между не связанными друг с другом партнерами.

Следующий шаг – нарисовать свой текущий портфель альянсов и сравнить его с «идеальной» конфигурацией сети, определенной на третьем этапе с помощью ИНП. Это сравнение – ключ к стратегическому пониманию вашей сети альянсов и достижению за ее счет конкурентного преимущества: вы должны подумать о том, как сделать свою сеть более паутино– или звездообразной. Это упражнение тоже полезно, поскольку оно объединяет всю информацию о ваших альянсах в единую картину, что позволит людям в вашей организации понять, кто ваши партнеры, каково обоснование каждого отдельного альянса и поддерживает ли общий портфель альянсов стратегию вашей фирмы. Кроме того, если вы знаете, что именно получаете от каждого партнера, то можете подумать о возможностях посредничества, которые могли бы открыться в случае, если бы вы использовали знания и ресурсы одного партнера в работе с другими.