Однажды не в Америке. Краткое пособие по завоеванию мира подручными средствами - Владислав Моисеев

Две тысячи тринадцатый год год оказался самым мучительным и несчастливым. Даже когда Барно и Шерзод давились «Дошираком» и мерзли в контейнере на Мытищинской ярмарке, было веселее. Там все было хоть и непросто, но чувствовался рост, точки можно было открывать одну за другой. С «Вилгуд» все вышло не так героически. Их амбициозный план «100 автосервисов» казался еще более невыполнимым, чем это было на старте. Вялотекущий минус вгонял в непроходимую тоску.

Бороться с депрессией можно по-разному. Кто-то прибегает к помощи психотерапевта, кто-то начинает заниматься спортом или хотя бы просто двигаться, кто-то отправляется в удивительный мир разнообразных веществ. Применительно к бизнесу это работает примерно так же: можно обратиться к бизнес-консультанту, можно начать судорожно дергать все рычаги и интуитивно что-то делать, а можно просто спиться. Турсуновы стали пробовать все, кроме последнего варианта. Пункт первый, как и раньше, не давал особых результатов. Большинство консультантов предрекали всем предприятиям Турсуновых мучительную смерть, но все же они шли учиться, доказывая тем самым известную истину, что толковый человек может научиться чему-нибудь полезному даже у дурака. Но бизнес-умники тем временем повторяли им одно и то же: нужно нишеваться, нужно нишеваться, нужно нишеваться.

Специализация по бренду — обычная история на рынке. Нельзя сказать, что формат бутика — принципиально жизнеспособнее или нежизнеспособнее, чем всеядного сервиса. Но это два совершенно разных подхода, и если единичные кейсы успешных «бутиков», безусловно, существуют, то их масштабируемость до сложной разветвленной сети вызывает сомнения. Турсуновы хотели большую сеть, которая бы состояла не из элитных ресторанов, а из «Макдоналдсов». Но неприятный ком отчаяния все сильнее ощущался в горле, и они решили попробовать пункт второй — стали дергать за все рычаги одновременно.

Барно и Шерзод действительно перенаправили потоки клиентов. Теперь на одной точке чинили одну марку машин, на другой другую, на третьей — третью. В принципе, можно было сразу догадаться, что такая логика ни к чему хорошему не приведет. Контекстная реклама по Москве, на которую Турсуновы сделали ставку, шла пока еще не для конкретного района или округа, а на весь город. Соответственно, конверсия была крайне сомнительной, клиент — дорогим и непонятным. Владельцу BMW из центра Москвы не было никакого смысла тащиться на Домодедовскую, чтобы починить машину, но он все равно получал ту рекламу, которую давал «Вилгуд».

Специализация автосервисов по брендам быстро показала свою несостоятельность и разонравилась Турсуновым. Они понимали, что это идет вразрез с общей логикой проекта, нужны будут совсем другие механизмы продвижения, да и вообще консультанты еще ничего особенно хорошего никогда не советовали. Поэтому проект быстро вернулся на старые рельсы, но теперь, по крайней мере, они не сомневались в правильности выбранного пути.

После того как идея нишеваться с треском провалилась, Барно и Шерзод решили, что ничего не остается, кроме как ввести полный мультибренд и начать чинить все подряд. Это был своего рода жест отчаяния, не первый и не последний. Кроме этого, им пришлось переехать в маленький неудобный офис черт знает где. В «Божественной комедии» последний круг ада, вопреки всеобщему стереотипу, был весьма холодным местом. Так вот, в новом офисе «Вилгуд» было холодно, далеко и неудобно, как в аду. Люди сидели в куртках, излучали ненависть и готовы были начать грызть руководителям головы.

Примерно на этом этапе и заканчиваются многие бизнес-истории. Когда погружаешься глубоко под воду и преодолеваешь тот рубеж, после которого кислорода хватит ровно на столько вдохов, чтобы вернуться на поверхность, есть только два варианта — всплывать или погружаться дальше в надежде на то, что на самом дне неожиданно окажется полный баллон кислорода и сундук с пиратским золотом. Большинство выбирает первый вариант, и только немногие погружаются глубже. Марк Цукерберг на вопрос о главной причине его успеха однажды ответил так: «Я просто не вышел из бизнеса». Турсуновы тоже оказались из этой категории предпринимателей. Они решили идти до конца, и, как только решение было принято, двигатель их проекта переключился в турборежим.

На самом деле к правильному решению они шли уже давно. Самое главное у них уже было — это большой массив информации. По сути, весь бизнес Турсуновых был просчитан до мельчайшей детали, нужно было только понять, что с этим делать, и сложить все таблицы, графики и данные в единую IT-инфраструктуру. Шерзод уже давно работал над этим и разрабатывал свой собственный программный продукт и всю сопутствующую модель эффективности. Он много общался с программистами, писал техзадания и рисовал схемы будущей системы управления.

Зачем в автосервисе нужна управленческая IT-инфраструктура? Ответ очень простой. Потому что роботы уже давно побеждают людей в шахматы. Так получилось, что одной из главных проблем любого автосервиса является человеческий фактор. Под этим можно понимать что угодно — от лени до воровства. Шерзоду хотелось сделать инструмент абсолютного контроля над усилиями людей, который бы исключал или как минимум эксплицировал все ошибки, чтобы их нельзя было спрятать и можно было исправлять.

Чтобы понять, как это работает, возьмем типичную ситуацию. Есть бизнес, он оказывает услуги. В какой-то момент кто-то из принимающих решения узнает, что постобзвон — выяснение у клиентов, все ли было нормально, — это модно и прогрессивно. В компании появляется постобзвон. Выясняется, что клиент доволен не всем: тут косяк, тут надули, а здесь вообще сексуально домогались или говорили про политику. Что делать руководителю в такой ситуации? Разруливать, делать так, чтобы клиент вернулся. А если таких клиентов пять и все претензии надо разруливать? А если их двадцать пять? А если есть еще миллион дел — беспокоят проверки, тупят поставщики, падает метеорит? Совершенно верно! Половина всех недовольств останется без внимания и будет навеки погребена под лавиной рутины, забывчивости и непрофессионализма. Даже если компания вводит постобзвон, важно, насколько эффективно применяются его результаты. Ведь смысл не в том, чтобы показать клиенту, что нам не все равно, и тем самым эмоционально его подогреть. Смысл в том, чтобы совершенствовать саму систему управления и учиться на своих ошибках.

Шерзоду же хотелось сделать так, чтобы его IT-инфраструктура заставляла человека не откладывать работу с недовольными клиентами в долгий ящик. В итоге он пришел к простому решению: в программе, через которую идут все бизнес-процессы, надо прописать алгоритм, в соответствии с которым работа сервиса блокировалась, если бы количество клиентских претензий достигло, например, пяти. То есть даже если ты директор автосервиса, ты просто не можешь пошевелить мышкой и уйти на другой экран, пока не разделаешься с недовольными клиентами. Жестко, но эффективно. И этот простой кейс наилучшим образом отражает логику системы «Вилгуд» — ты можешь обмануть клиента, можешь обмануть собственника, но не робота. Он собирает всю статистику, знает, где ты схалтурил, и отправляет уведомления о любых отклонениях собственнику. В таких условиях можно либо работать честно, либо уволиться.