От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский

Обычный набор примеров поздних приходов на цифровой рынок: Facebook, Google и прочие – не имеет никакого отношения к проблеме цифровой трансформации, поскольку эти компании ничего не трансформировали. Они уже родились цифровыми. Вы не можете быть последователем в трансформации вашей компании, поскольку ваша компания уникальна. Как и каждая компания, каждый человек. Ожидание бенчмарков и кейсов здесь – просто прокрастинация, которая хорошо известна нам всем из личной жизни. Всегда найдется масса причин не делать то, что, как вы знаете, вам действительно нужно: от перехода к здоровому образу жизни – до принуждения себя сесть и писать книгу (вместо приятной или даже отчасти важной беседы на Facebook с другом).

Примером может служить розничное финансирование. Идея использования цифровых технологий для более тонкого анализа кредитоспособности потенциальных заемщиков существует уже довольно давно. Анализ активности в социальных сетях выглядит особенно интересным, поскольку дает много информации о привычках, образе жизни и связях человека. Успешная модель кредитного скоринга, работающая на таких данных, способствовала бы развитию финансовой инклюзивности: доступ к современным финансовым инструментам могли бы получить люди, имеющие недостаточную кредитную историю или не имеющие ее вовсе, в том числе молодые потребители. И действительно, десятки компаний в мире развивают соответствующие технологии, иногда вполне успешно: Kreditech из Германии, Scorista из России или сингапурский Lenddo. Некоторые из банков заявляли о своей заинтересованности в этой технологии, открывая пилотные проекты. Однако пока что ни один из них не сработал задуманным образом.

Причина довольно тривиальна: банки подошли к новому способу скоринга как к технологии, дополняющей существующие проверенные и испытанные системы. О замене унаследованной модели оценки и перестройке процесса утверждения кредита не могло быть и речи. Но затем банки узнали, что новая технология не так уж много добавляет к качеству по сравнению с уже используемыми системами (если судить по способности прогнозировать дефолты). Пришло закономерное разочарование в новом подходе.

Прекрасный пример ловушки «мы пойдем проверенным путем». Старая технология банков была идеальной в рамках прежней бизнес-модели – то есть максимальной избирательности при предоставлении кредитов. В этой модели отклонение потенциально хорошего клиента никогда не рассматривалось как большая проблема. Внедрение системы, предназначенной для предоставления кредитов большему количеству людей, неизбежно вступала в противоречие с этим подходом. И новые системы оценки были использованы для совершенно неправильной цели: продолжать отказывать. Неудивительно, что результаты пилотных проектов были далеки от убедительности. В результате банки предпочли придерживаться своих унаследованных систем и проигнорировали возможности расширения клиентской базы[77].

Это не значит, будто вы не можете построить технологическую часть своей корпоративной трансформации на основе проектов, взятых с рынка и протестированных внутри. Когда речь заходит о конкретных инициативах, собрать и использовать знание о том, что было сделано другими в этой области – разумный метод действия. Несомненно, нет нужды изобретать каждую мелочь с нуля. Однако следует проявлять и определенную осторожность. Лидеры цифровой экономики в большинстве случаев не «экспериментируют» со своими прорывными проектами (в том смысле, как это делают традиционные корпорации: небольшие шаги, пилотные проекты, мониторинг окупаемости средств и т. д.). «Единороги» делают сильные ставки. Из кипения инициатив на низовом уровне такие компании, как Google, выбирают те, в которые верят, а затем бросают на них самые искренние корпоративные усилия и достаточное количество ресурсов. Никто не слышал о «тестовом маркетинге» для iPhone или Space X. Действительно, большие вещи рождаются большими – со всеми связанными рисками.

Здесь мы возвращаемся к проблеме терпимости к корпоративной неудаче. В цифровом мире невозможно добиться успеха, настаивая на безошибочных решениях. В культуре, которая допускает неудачи и умеет делать из них выводы, сделать собственную ошибку гораздо важнее, нежели критиковать попытки других. На том, что вы делаете сами, вы учитесь. Создаете более сильные команды и лучшие процессы. Вы накапливаете запас концепций, которые можно пересмотреть и взять в работу, когда появится оптимальное окно возможностей.

У вас этого никогда не будет, если вы ограничитесь наблюдением за неудачами и успехами коллег. В таком случае вы видите, что было сделано (и всегда с определенными искажениями), но пропускаете детали того, как это сделано. А именно в деталях кроется дьявол. Нет, вы никогда не научитесь на чужих ошибках или в условиях лабораторной стерильности[78].

Как избежать ловушки?

Как в случае всякой прокрастинации, рецепт звучит просто: перестаньте находить мелкие оправдания, определите, что вам необходимо сделать, и делайте. Как и во всяком случае прокрастинации, порой это невероятно сложно сделать. Вам нужна решительность и воля в руководящей части организации. Их надо использовать для того, чтобы многократно заставлять себя действовать.

Это одна из самых распространенных премудростей бизнеса. Google выдает более трех миллионов соответствующих ссылок. Поколения инвесторов воспитаны на совете диверсифицировать портфель. Неудивительно, что многие генеральные директора в какой-то момент говорят своим цифровым командам: «Я вижу смысл в том, что вы предлагаете. Но, по вашим собственным словам, мы не можем предсказать результаты инициатив. Так зачем класть все яйца в одну корзину? Мы попробуем весь портфель проектов, а затем выберем победителей».

Звучит умно. В конце концов, цифровые лидеры делают точно то же самое, развивая множество инициатив до стадии определенной зрелости, а затем выбирают те, на которые можно делать ставки.

Это замечательный сценарий для разного рода вендоров: аппаратного обеспечения, программного обеспечения и прочего. Им отсутствие четкого видения и определенности дает возможность продавать целые линии своих продуктов. Их «евангелисты» рассказывают про примеры успешных внедрений. Выясняется, однако, что их системы решают технические проблемы, но не бизнесовые. В итоге у вас на руках появляется множество технологий и мало видимых результатов. Без сильных ставок, сделанных топ-менеджерами, проекты оказываются недообеспечены ресурсами и недоподдержаны внутри корпорации. Как и в ловушке «проверенного пути», небольшие эксперименты не приводят к сильным решениям «идти или не идти».