От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек - Виктор Орловский

Никакой цифровой революции не произошло, как и разворота ухудшающихся бизнес-показателей. Компания продолжала терять деньги, ее рыночная капитализация снова падала. В июне 2017-го деловые СМИ сообщили, что Шерил Маккой уйдет с поста генерального директора Avon[94]. Среди прочего, Financial Times упомянула, что компания «не смогла извлечь выгоду из быстрого роста электронной коммерции, в отличие от конкурентов, таких как Revlon и Estée Lauder».

РЫНОЧНАЯ КАПИТАЛИЗАЦИЯ ПРОДУКТОВ AVON PRODUCTS

Критиковать всегда легко, особенно задним числом, но в мире слишком много подобных историй. Руководители нового поколения полностью понимают, что переход на цифру является основным стратегическим направлением, и делают ставки в тех областях, которые, по их мнению, имеют решающее значение. Однако слишком часто ставки оказываются неправильными.

Ловушка кроется в попытке создать продукт для цифровой эры без перестройки всей организации. Опасность не в том, чтобы сделать не тот продукт или допустить техническую ошибку. Помните, что «единорог» может ошибаться в 90 % случаев – и всё равно побеждать. Но то, как «носороги» работают с ошибками руководителей, делает «ловушку Стива Джобса» одной из самых катастрофических.

Глубокая основа ловушки – борьба за власть внутри корпорации. «Носороги» живут в строгой иерархии, и люди работают в основном для карьерного продвижения. Любая стратегическая ставка генерального директора – корпоративный «суперпроект» – вызывает интенсивную перетасовку на управленческой лестнице. Каждый, кто задействован в проекте, в одночасье получает новые возможности, продвигается на шаг или два вверх и начинает мечтать о дальнейшем продвижении.

Проекты цифровой трансформации становятся успешными не потому, что прекрасно спланированы с самого начала (так никогда не бывает), а потому, что их участники чувствительны к ранним сигналам с рынков и имеют силу и смелость реагировать на них. Это знаменитая способность «единорогов» разворачивать свои бизнес-модели, о которой мы подробно расскажем позже. Здесь и таится проблема: «носороги» никогда по-настоящему не разворачиваются.

В сознании «носорога» ошибка есть ошибка, и кто-то должен быть за нее обязательно наказан. Утверждение: «Это была ошибка, давайте дадим допустившей ее команде дополнительный бюджет и полномочия, чтобы они попробовали какой-то другой подход», – звучит ересью. Если проект пойдет не так, от него нужно отказаться вместе с его командой – как поступила Avon со своим злополучным пилотированием системы управления заказами. По этой причине руководители «носорогов» никогда не признают ошибок. По крайней мере, до тех пор, пока отрицание не вступает в слишком сильное противоречие со здравым смыслом. Когда инициатором и визионером суперпроекта выступает генеральный директор, у каждого менеджера оказывается вполне достаточно времени, чтобы притворяться, будто всё соответствует планам. Ведь в противном случае надо будет набраться смелости, чтобы принести на самый верх неприятные новости.

То-то и оно. В то время как «единороги» сохраняют сверхчувствительность к реакциям потребителей, постоянно переоценивают и переформулируют свое предложение, «носороги» придерживаются первоначальной блестящей идеи (особенно когда она исходит с верхнего эшелона корпорации) и пытаются навязать ее на рынке как есть, щедро накачивая бюджетами. При этом законы внутренней конкуренции безжалостны: на каждого, кто искренне восторженно относится к суперпроекту и ассоциирует личный прогресс с его успехом, найдутся несколько человек, которые будут более чем счастливы, если проект потерпит неудачу. У них может быть множество мотивов: от законной озабоченности по поводу эффективности идеи до самых эгоистических планов карьеры. Но независимо от этого в подходящий момент они с радостью скажут: «Я же говорил!»

И такой момент наступает. Рано или поздно всё начинает неожиданно меняться. Клиенты и партнеры не принимают новых оцифрованных продуктов, средства массовой информации спешат сообщить о сбоях, акционеры выражают беспокойство. В «единорогах» этот момент часто вызывает демонстрацию силы организационного духа: компания занимает круговую оборону, все сотрудники внутренне мобилизованы и готовы биться до последнего. Вспомните новый тарифный план Netflix в 2011 году, когда компания была полна решимости продвигать его на рынке, вопреки огромному давлению. К сожалению, подобное редко случается с «носорогами». Вместо того все уровни управления с удовольствием вешают всех собак на суперпроект и его команду. Проект закрывается, козлы отпущения приносятся в жертву, и начинается поиск новой прорывной идеи.

Во второй раз, однако, люди вокруг становятся намного умнее. Увидев, что произошло, они теперь не хотят иметь ни малейшего шанса связать себя с новым провалом. Сотрудники отныне считают трансформационные проекты токсичными, и многие делают всё возможное, чтобы держаться от них подальше. Это открывает окно для циничных оппортунистических карьеристов, использующих ситуацию для личного продвижения. Они зарабатывают красивую строчку себе в резюме и, пока не поздно, эффективно продают себя на рынке. Несколько циклов такого рода проектов создают организацию, которая глубоко скептически относится ко всем новым вещам, с крошечной циничной кликой сотрудников, преследующих свои эгоистические цели, помогая генеральному директору разрабатывать причудливые новые идеи. В таком состоянии корпорация вряд ли может быть конкурентоспособной на любом рынке, и меньше всего – противостоять агрессивным «единорогам».

Как избежать ловушки?

На первый взгляд, довольно просто: генеральный директор просто не должен позволять себе поверить, что он достаточно гениален, чтобы придумать идею, которая заставит компанию выйти в цифровые лидеры одним прыжком. Это легче сказать, чем сделать. У каждого нового и энергичного руководителя есть сильные идеи. Некоторые могут иметь большой потенциал. Проблема не в идеях. Проблема в том, как они реализуются в среде классических «носорогов». Необходимо осуществить трансформацию, прежде чем делать ставку на суперпроект, а не через эту ставку. Компания должна быть в состоянии совершать очень рискованные действия, не будучи уничтоженной в случае ошибки. Возможность отказываться от идей, учась на ошибках и награждая людей, сделавших их, имеет решающее значение. Это требует возникновения во всей организации культуры, вознаграждающей принятие риска и признание своей неправоты и дающей талантливым менеджерам не только второй шанс, но и третий, и четвертый.