Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

Мы неправильно подошли к переговорам? Я так не думаю. Нет никаких сомнений, что мы пришли бы к соглашению и при участии полного состава руководителей холдинга, найдя тот или иной консенсус. Но мне сложно поверить, что к такому консенсусу можно было бы прийти в составе большой группы, не проведя предварительных встреч частного характера. Мне, как и любому другому руководителю, по опыту хорошо известно, что внутренняя оппозиция молчит внутри своей компании, но, оказавшись за ее пределами, она начинает громко высказывать свое негативное мнение, иногда подхватываемое прессой. Тогда, так же как и сейчас, я считал, что мы должны были приложить все усилия для совершения сделки. И я пребывал в уверенности, что у всех нас будет время и пространство, чтобы заново отстроить сожженные мосты.

Кроме того, руководителям TW жаловаться было не на что. Пожалуй, только на ущерб собственному эго. Я несколько покривил душой, называя в прессе нашу сделку «слиянием равных». На самом деле это было не совсем так. На момент слияния наша молодая компания имела рыночную капитализацию в $163 млрд. Другими словами, AOL представляла собой большую ценность, чем GM и Ford вместе взятые. С финансовой точки зрения сделка выглядела так, словно AOL купила TW. 100 % акций компании AOL приносило прибыль в $1 млрд при доходе в $5 млрд. Согласно условиям сделки, акционеры AOL получали 55 % акций диверсифицированной компании, которые, как ожидалось, должны были принести $10 млрд прибыли при доходе $40 млрд. Руководство TW получило 70 % премиальных. Мы сократили их период наделения правами, что дало им возможность быстро продать свои акции и получить сверхдоходы. Некоторые так и поступили; те, кто с нами не остался, сделали свой выбор. Но в любом случае нам доверяли.

Величайшее слияние в истории

В субботу, 8 января 2000 года, мы пришли к окончательному соглашению о сделке. На следующий день я прилетел в Нью-Йорк, чтобы уже в понедельник утром официально объявить о ней на большой пресс-конференции. В этом было что-то сюрреалистичное.

Вице-президенту AOL по корпоративным связям Кенни Лереру (в будущем создателю веб-сайта Huffington Post) доводилось работать с TW и раньше, поэтому он хорошо знал внутрикорпоративную культуру холдинга.

– Завтра после пресс-конференции твоя жизнь круто изменится, – сказал мне Кенни. – Причем не в лучшую сторону.

– Почему это? – не совсем понял я.

– Потому что ты был генеральным директором в очень активной компании, а теперь станешь лишь председателем совета. Пред тобой и отчитываться не будут. Даже финансово. Ты получил хороший «титул», только обязанностей у тебя не будет. Поверь, вскоре тебя перестанут замечать. Ты привык рулить, сидя на водительском месте, а теперь будешь почетным пассажиром-наблюдателем с заднего сиденья.

Заключая этот договор, я никогда не сомневался в том, что поступаю правильно. Он был выгоден и AOL, и ее акционерам. Кроме того, я прекрасно понимал разницу в должностных обязанностях председателя (то есть меня), который руководит заседаниями совета, и генерального директора (то есть Джерри Левина), который управляет компанией в целом. Тем не менее уверенность в голосе Кенни меня несколько покоробила. Особенно меня удивили его последние слова:

– Постарайся завтра не выглядеть перед журналистами собакой, которая идет за протянутой косточкой. Иначе посчитают, будто ты уже находишься в сторонке.

«В конце концов, – подумал я, – не исключено, что Кенни перегибает палку». Я был полон решимости показать окружающим, что одержал уверенную победу. На первых полосах газет появилась моя фотография, на которой я стоял, вытянув в небо кулак, словно взял золотую медаль. Улыбка на моем лице была просто гигантского размера.

Мое выступление на конференции прошло великолепно. Слишком великолепно, чтобы это могло бы быть правдой. В течение нескольких следующих дней мне казалось, что AOL стала властелином мира. Помню, как после приземления в аэропорту Даллеса я подошел к газетному киоску. Мне показалось, что моя счастливая физиономия смотрит с каждой журнальной обложки. Всю неделю я ходил с чувством, что AOL родилась заново и уж теперь-то Интернет захватит все и вся в планетарном масштабе.

И все же я чувствовал: что-то идет не так. У меня не складывалось впечатления, что я начал работать в объединенной команде. Несколько позже пришло понимание непрочности внутрикорпоративных связей, и это была в основном моя вина. Моя работа имела оперативно-эксплуатационный характер, но за деятельность всей компании я ни в коей мере не отвечал и понимал, что проблемы появятся очень скоро.

В день запуска компании наш пресс-релиз пестрел смелыми обещаниями прекрасного будущего: «AOL Time Warner станет ведущей глобальной компанией, поставляющей брендовую информацию, развлечения и услуги связи на основе стремительного слияния медиаплатформ и коренных изменений технологии!» Но это было лишь желаемым видением. Мы полагали, что приступаем к выстраиванию новой концепции, за которую проголосовали 98 % акционеров, однако комплекс внутренних и внешних проблем уже начал формироваться.

Главная внутренняя проблема заключалась в том, что слияние предусматривало общее снижение затрат AOL Time Warner приблизительно на $1 млрд. В тот момент я полагал, что это весьма разумно. В первые месяцы после слияния и перераспределения штатов нам пришлось уволить 3 % сотрудников. Менеджеры ходили с разочарованными лицами, словно хотели сказать: «Вот, теперь мне приходится сокращать людей. И все из-за этого объединения. Не было бы слияния, и никого бы не уволили». Подобные настроения немедленно провоцируют первые ростки возмущения среди руководителей и серьезно подрывают перспективы построения внутрикорпоративного доверия. Мысли о целесообразности создания новой компании вызвали напряженность раньше, чем акционеры начинали понимать свою выгоду.

Взрыв пузыря

Ровно через два месяца после слияния биржевой индекс NASDAQ[17] достиг исторического максимума, после чего доткомовский пузырь взорвался. Одновременно резко снизилась и стоимость нашей компании (в течение следующего года она упала на 80 %). Уровень зарплат наших сотрудников при этом не пострадал, а вот по тем, кто работал по плану 401 (k)[18], обвал интернет-рынка ударил очень чувствительно. Теперь они считали AOL Time Warner финансовой выскочкой и были злы, что создавало общий нездоровый климат, подпитывающий предубеждения против объединения AOL и TW. Пессимистические оценки стали проскакивать и в газетных заголовках, но это были цветочки по сравнению с резким изменением позиции руководителей TW, многие из которых всегда испытывали недоверие к возможностям Интернета. Обвал рынка довел их скептицизм до максимума. А теперь представьте себе поведение медведицы, защищающей детенышей, когда биржевой рынок находится в «медвежьем» положении.