Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

В феврале 2002 года мне довелось присутствовать на церемонии награждения «Грэмми». Легендарный музыкальный продюсер Ахмет Эртегюн, основатель лейбла звукозаписи Atlantic Records (в то время принадлежащего Warner Music), услышав о моем приезде, пожелал встретиться со мной лично. Мы сидели в уютном уголке отеля Peninsula в Беверли-Хиллз и разговаривали о бизнесе. В ходе беседы Ахмет рассказал о своем разочаровании сотрудничеством с Warner Music, которая пренебрегала его консультациями, несмотря на его авторитет (он входил в Зал славы рок-н-ролла). Это было грустно слышать. А еще печальнее было то, что я испытывал похожие чувства. Моя изолированность от TW делала меня бессильным, и я ощущал, что груз вины за проблемы Ахмета частично лежит и на мне. Я бы очень хотел вмешаться, но ничем не мог ему помочь, поскольку не имел таких возможностей ни тогда, ни потом.

В разгар всей этой суматохи, возникшей в результате слияния, свою отрицательную роль сыграла пресса. В июле 2002 года родная газета нашего города, Washington Post, опубликовала пару негативных статей, касающихся AOL. В них говорилась о перегибах в действиях AOL – в том числе и личностного толка – в те времена, когда компания занимала доминирующие позиции на рынке в конце 1990-х. В одной из статей, вышедшей под названием «Нетрадиционные сделки повышают продажи», утверждалось, что AOL совершила ряд ошибок в финансовой отчетности. Это дало повод утверждать, причем как внутри TW, так и за ее пределами, что слияние было вызвано желанием замести следы и, таким образом, AOL ввела Time Warner в заблуждение.

Указанная статья, мягко говоря, исказила три факта. Во-первых, все конкретные транзакции, упомянутые в Post (что позже было подтверждено проверкой Комиссии SEC), были осуществлены уже после объединения с TW. Поэтому мы никоим образом не могли никого «ввести в заблуждение» некорректным бухгалтерским учетом. Все сделки проходили в период между заключением и расторжением договоров о слиянии компаний. Во-вторых, хотя скандал по операционному учету и произошел с некоторыми компаниями, входящими в холдинг, непосредственно AOL не имела к этому никакого отношения. Доход от реальных сделок, полученный AOL, после некоторых споров был признан SEC абсолютно легитимным.

Ну и, наконец, в-третьих. Доход AOL от этих денег был минимален. Их общая сумма составляла лишь несколько процентов от общей выручки, полученной во время объединенной работы. Как было отмечено в интернет-журнале Slate в августе 2002 года, «даже при самом худшем варианте развития событий у AOL не могло бы быть серьезных финансовых проблем».

Тем не менее ущерб AOL был нанесен. После ажиотажа в СМИ, вызванного известным «Делом Enron»[20] в 2002 году, любая критика корпоративных слияний лишь добавляла масла в огонь. Зная, что нужно осуществить какие-то шаги, но обладая слабым влиянием, я сосредоточил все свое внимание на попытках укрепления и без того расшатанного совета директоров. Для начала я раздал членам совета список, в котором излагался перечень стратегических ходов, заслуживавших, как я полагал, самого внимательного рассмотрения. В частности, там рассматривался вариант покупки Google (в то время она стоила $2 млрд). И AOL уже принадлежало 5 % акций, полученных в обмен на интеграцию в рамках сервиса Google-поиск. Напомню, что сегодня стоимость данной компании составляет более $20 млрд. В списке также была идея покупки Appleс с целью в полной мере использовать ее громадный опыт разработки программного обеспечения, аппаратного оборудования и дизайна. Эти и многие другие предложения были либо отклонены, либо проигнорированы. Мне стало ясно, что все возможные варианты исчерпаны. Настало время уходить.

Подведение итогов

За год, в течение которого мы добивались слияния, несколько компаний обращались в правительственные органы с требованием заблокировать данную сделку. Они заявляли, что подобное объединение будет слишком мощным, в результате чего конкурентная борьба станет невозможной. Как оказалось, все обернулось иначе. Пока наши конкуренты, стремясь нас остановить, «бомбили» своими претензиями Вашингтон, мы все сделали сами. И это при том, что AOL обладала потрясающим активом в виде талантливейшей команды управленцев. Ситуация напоминала Олимпийские игры 2004 года: вы набрали сильнейшую сборную ради того, чтобы проиграть Литве и Пуэрто-Рико.

Безусловно, здесь сыграло свою роль и столь важное обстоятельство, как обвал фондового рынка, но в основном наши проблемы свелись к человеческому фактору. К эмоциям, если хотите – к эго и амбициям, и в конечном итоге к самой корпоративной культуре. Гигантская корпорация, потенциально владеющая триллионом долларов, может себе позволить потратить $200 млрд на решение вопросов кадров и менеджмента. И вовсе не важно, какой бизнес-план у вас есть; главное, чтобы окружающие вас люди стремились к достижению тех же целей. Как абсолютно верно написал Джим Коллинз, «мало иметь правильных людей в одном автобусе, нужно, чтобы каждый правильный пассажир занимал правильное место».

В 2015 году Fortune провел свой Global Forum в Сан-Франциско. Форум был аналогичен тому мероприятию, на котором я присутствовал в 1999 году в Шанхае. Из того, что там было сказано в процессе выступлений, я лишний раз сделал вывод, что культура внутрикорпоративных отношений играет главную роль. «Половина всей мировой предпринимательской деятельности в течение последних десяти лет кардинально изменилась, – заявил председатель правления Siemens Джо Кезер. – Ключ к выживанию лежит в культивировании отношений между людьми. Вы должны добраться до их сердец, затронуть чувство их гордости».

Объединяясь с TW, я еще не мог полностью оценить, насколько велика роль личных отношений при принятии профессиональных решений. Пожалуй, я был слишком наивен, полагая, будто стратегические ходы, кажущиеся очевидными для меня, столь же очевидны для других. Например, я пребывал в полной уверенности, что использование цифровых технологий при построении собственной бизнес-модели для любой компании является наилучшим подходом. Поэтому я был потрясен, когда узнал, что мои попытки стимулировать инвестиции в пиринговый файлообменник Napster и другие подобные проекты руководство отвергло с громким негодованием. Моя ошибка заключалась в том, что я недооценивал необходимость убеждения лидеров компаний в том, что представлялось мне совершенно очевидным. Порой мне казалось, что мы разговариваем на разных языках и бесполезно сотрясаем воздух. Безусловно, наши взгляды на мир и стратегические перспективы его развития далеко не всегда совпадали, но думаю, что многие разногласия вызывались личным недоверием и затянувшимися обидами.