Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Кальдерон Адизес

Именно это называется управлением. То, чем вы занимались раньше, не имело с ним ничего общего. Вы просто трудились в поте лица.

Внедрение

Не бросайте все силы на решение одной-единственной задачи

P не ставит долгосрочных целей, он нацелен на ближайшую перспективу. При этом решение текущих задач порой превращается у него в навязчивую идею, он расшибается в лепешку, чтобы выполнить работу, которая не оправдывает этих затрат. Иными словами, результат не окупает издержек.

Такой подход называется субоптимизацией. P словно надевает шоры: он видит лишь ближайшую задачу, забывая о ситуации в целом и о конечной цели организации. Он из кожи вон лезет, чтобы усовершенствовать один из элементов системы, и в конце концов улучшает его в ущерб системе в целом.

Так, руководитель производства P-типа изо всех сил старается обеспечить запланированный объем производства, не замечая, что для повышения эффективности нужно изменить технологический процесс. Подобная близорукость опасна. Игнорируя меняющиеся потребности рынка, P-менеджер делает организацию менее гибкой, не давая ей изменить ассортимент с учетом изменения условий. Такое сопротивление изменениям может обойтись куда дороже, чем затраты на преобразования.

Иногда упрямое стремление выполнить отдельную задачу заходит слишком далеко. Эта негибкая и неконструктивная позиция может помешать достижению конечной цели, поскольку все силы будут брошены на решение одной-единственной задачи.

То, что кажется вам ответственным отношением к делу и целеустремленностью, другие могут воспринять как саботаж и попытки помешать общему делу.

Поднимите голову и оглянитесь вокруг. Окиньте взглядом горизонт. Какова конечная цель вашей работы? Вписывается ли она в общую картину? Стоит ли эта работа затрачиваемых усилий, или, переключившись на что-то другое, вы могли бы трудиться более результативно? Убедитесь, что ваша работа не только приносит удовлетворение вам лично, но и способствует выполнению миссии компании. Бесполезная работа, даже если она выполнена на совесть, — это не достижение.

Взвалив на себя слишком много, вы сделаете меньше, чем можете

Я часто слышу, как люди, посмеиваясь, говорят про E, что он способен довести тех, кто с ним работает, до язвы. При этом жертвами Предпринимателя нередко становятся P. E ведет наступление по всем фронтам, а P одержим стремлением решить все задачи и выполнить всю работу лично. Он то и дело пытается прыгнуть выше головы. Он гордится своими умениями, но результаты его работы весьма скромны, поскольку он постоянно разбрасывается.

Пытаясь наступать по всем направлениям одновременно, вы не решите ни одну задачу как подобает и сгорите на работе.

С точки зрения долгосрочной перспективы лучше сделать 80% на 100%, чем 100% на 80%. Что имеется в виду? Если вы отберете 80% из стоящих перед вами задач и будете работать над ними со стопроцентной отдачей, вы добьетесь куда лучших результатов, чем если попытаетесь решить все задачи одновременно, уделяя каждой из них лишь 80% своего внимания и опыта.

Помните: чтобы преуспевать всегда и во всем, лучше делать меньше, да лучше. В конечном итоге так вы добьетесь большего.

Чтобы обеспечить качество требуется время. Не спешите, если вы хотите сделать работу как следует

Производитель недальновиден, как полевая мышь. Он всегда спешит. Ему хочется получить результат сию минуту. Если от него требуют повысить качество, он начинает делать быстрее и больше.

Но количество — это не качество. Иногда чтобы повысить качество, нужно сбавить темп и сосредоточиться на деталях.

«Дьявол в мелочах», — говорят арабы. «Бог в мелочах», — говорят христиане. Те и другие правы. Если вы не уделяете внимания деталям, за ними прячется дьявол. Если вы отдаете им должное, в них являет себя Бог. Вам решать, чем они станут для вас. Для P, который не обращает на детали внимания, они зачастую оборачиваются адом.

Детали могут погубить вас. Вы упорно пытаетесь делать больше и быстрее, словно больше и быстрее значит лучше. На самом деле это не так. Упуская из виду детали, вы теряете в качестве.

Будучи блестящим производителем, вы можете оказаться неважным руководителем. Вы знающий и дисциплинированный специалист, но терпеть не можете прерывать работу, чтобы выработать оптимальную стратегию. Вы предпочитаете импровизировать: «Получилось? Отлично! Вперед! Бежим!»

Найдите время, чтобы хорошенько обдумать свой подход. Кратчайший путь может оказаться не самым лучшим.

Формирование команды

Раздать поручения — не значит сформировать команду

P плохо разбирается в отношениях между людьми. Его не интересует динамика группового поведения и человеческие чувства. Ему трудно находить общий язык с окружающими. Он не формирует команд и не развивает способности и навыки подчиненных, он всецело поглощен производством.

Управлять для него — значит добиться, чтобы работа была выполнена. Люди для него просто орудия труда. Он не интересуется их мнением. Он властно и жестко отдает приказы, считая, что таким образом участвует в работе команды: «Я же поговорил с ними, верно?»

Если сказать P: «Вы должны работать как одна команда», — он ответит: «Разумеется. Именно этим я и занимаюсь. Я пригласил их к себе. Я сказал им, что нужно делать. Мы работаем как команда!»

Но чтобы создать команду, нужно уметь слушать. А P, как и E, терпеть не может слушать. Он предпочитает говорить сам.

Вы не выносите разногласий и считаете их потерей времени. Зачем спорить, если вы и так точно знаете, что нужно делать? Если кто-то думает иначе, вам кажется, что он вставляет вам палки в колеса.

Но имейте в виду, у людей, которые не согласны с вами, есть чему поучиться. Возможно, кто-то пытается предупредить вас о проблемах, которые повлечет внедрение вашей идеи. Лучше понять, что идея несостоятельна до того, как вы попытаетесь опробовать ее на практике.

Собрания имеют цель и смысл

Концепция взаимной зависимости не укладывается у производителя в голове. Ему хочется одного — чтобы дело двигалось. Поскольку P-менеджер предпочитает все делать сам, он не видит в собраниях смысла и считает их потерей времени.

Однако, если люди работают вместе, кто-то должен координировать их действия, обеспечивать обмен информацией и создавать мотивацию. Для этого и нужны собрания. Их задача — помочь людям разобраться в происходящем и прийти к консенсусу. Ощущая свою причастность к принятому решению, участники собрания более ответственно подходят к его внедрению.

Как-то мне пришлось заниматься анализом проблем одной компании. В работе участвовали все. Обычно я объединяю людей в команды, которые выявляют проблему, определяют ее характер и вырабатывают план действий.

Президент организации был типичным P. Не позволив людям выполнить задание до конца, он потребовал: «Дайте мне список проблем». К этому моменту проблемы уже были сформулированы и записаны на отдельных каталожных карточках. Он разложил перед собой карточки и стал анализировать проблемы одну за другой, говоря, что следует предпринять, по его мнению. Тридцать человек стояли у него за спиной, наблюдая за своим боссом. Вместо того чтобы поручить решение проблем подчиненным или работать над ними совместно с персоналом, он решал все проблемы сам.