Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей - Ицхак Кальдерон Адизес

Выявив проблему, P, скорее всего, наметит увеличить размах мероприятий. К примеру, если продажи пошли на убыль, он порекомендует давать больше рекламы. Не повысить ее качество, а увеличить ее количество.

Больше рекламных объявлений, больше потраченных денег, словно это непременно улучшит результат.

Столкнувшись с проблемой, P делает вывод: «Мы должны работать больше», хотя чересчур напряженная работа тоже имеет нежелательные побочные эффекты.

В итоге чем сильнее вы рветесь вперед, тем больше отстаете. Что я имею в виду? Вы трудитесь в поте лица, расходуете ресурсы компании и на всех парах мчитесь вперед, но компания не удовлетворяет потребности клиентов и теряет свою долю рынка. Возможно, на самом деле вам нужно изменить ассортимент продукции, снизить цены или оптимизировать систему распределения. Если продолжать делать то, что уже делается, но быстрее и интенсивнее, вы вряд ли решите существующие проблемы. Добиться большего можно лишь совершенствуя свой подход. Иначе вы будете делать все больше, а отдача будет становиться все меньше.

Прежде чем вы решите делать больше, посмотрите, что происходит вокруг. Знаю, для вас это непросто. Всякий раз, когда я говорю P, что он должен выделить день для собрания, он негодует: «Я не могу убить на это целый день! Где я возьму столько времени?» Вечно заваленный работой и связанный чрезмерным количеством обязательств, он убежден, что сесть и подумать — значит потратить время впустую.

Не забывайте, что повышение качества может увеличить количество.

Не знать — значит знать нечто очень важное

Если Производитель чего-то не знает, он чувствует себя крайне неуютно. На собрании, не понимая, что будет дальше, он требует: «Доктор Адизес, скажите прямо, к чему вы клоните?» Ответ: «Не знаю. Скоро выясним. Я не хочу опережать события», — огорчает его до глубины души.

Решая проблему, вы блуждаете по лабиринту. Приходится обдумывать каждый шаг, а иногда возвращаться назад и выбирать другой путь.

Нет ничего страшного в том, что не все известно заранее. Не беда, если поначалу изыскания не слишком результативны и эффективны. Первый блин вполне может выйти комом. Вы тратите массу времени, чтобы отбросить неподходящие варианты, но это время потрачено не напрасно. Каждый раз вы узнаете нечто новое, а именно, что тот или иной вариант не годится для вас.

Трудоемкий и длительный процесс подготовки к принятию решения удручает P. Есть анекдот про P, который собирается заняться любовью со своей женой. «Начинай без меня, дорогая, — говорит он ей. — Когда почувствуешь приближение оргазма, зови».

Исследуйте. Учитесь. Выясняйте, чего вы не знаете. Так вы, по крайней мере, будете представлять пробелы в своих знаниях. Это чрезвычайно важно.

Проделав эту работу, не спешите. Сохраняйте спокойствие перед лицом неопределенности. Мы уже выяснили, что знаем не все. Теперь давайте попробуем понять, что мы должны узнать.

Вы не знаете, чего вы не знаете, пока вы это не узнаете

Производитель похож на машиниста: вы намечаете маршрут, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены.

P-тип часто встречается среди инженеров. Большинство инженеров привыкли при решении проблем опираться на формулы. Нужно лишь подобрать подходящую формулу, и дело сделано. Они терпеть не могут сидеть на собраниях и размышлять. Они не любят иметь дело с неопределенностью, с альтернативами, с многозначностью. P хочет знать все заранее. Ему претит процесс поисков и изучения. Ему нужны формулы.

Сбавьте обороты. Вы не поймете, что вы должны узнать, пока не завершите исследование. Более того, вы не узнаете, правы вы или нет, пока не увидите результаты.

Не спеша обдумайте то, что вы делаете, вместо того чтобы действовать бездумно.

Порой чтобы сократить дискуссию, лучше избрать более длинный путь

Производитель всегда ищет самое простое решение или кратчайший путь. Из-за этого он часто непреднамеренно усложняет ситуацию, поскольку предлагаемое им лекарство бывает хуже недуга, который он пытается исцелить.

Сложная проблема подобна запутанному мотку ниток. Как его распутать? Очень осторожно. Не спеша. Нельзя забывать о взаимосвязях и границах. Вы осторожно тянете за свободный конец, пока не почувствуете сопротивление. Тогда вы отыскиваете нить, которая переплетается с первой, развязываете узел и высвобождаете конец, с которого начали свою работу.

Эта кропотливая работа выводит P из равновесия. Он теряет терпение. Когда нить не поддается, он дергает сильнее. Что происходит в итоге? Нити перепутываются еще туже. Время от времени, отчаявшись, P попросту разрезает нить ножом, чтобы решить проблему одним махом! P не зря слывет человеком, который готов выполнять грязную работу.

Я говорю своим P-клиентам, что короткий путь может оказаться длинным, а длинный — коротким. Попав в незнакомое место, лучше поехать по шоссе, чем искать более короткий путь и заблудиться. В этом случае длинный путь оказывается короче.

Подобным образом долгая на первый взгляд дискуссия позволяет найти качественное решение, которое можно внедрить легко и быстро, тогда как на внедрение скоропалительного решения, принятого без должного внимания к деталям, уходит масса времени и сил.

Не тратьте время впустую

Все руководители тратят время впустую, но носитель каждого стиля делает это по-своему.

Предприниматель тратит время попусту, отвергая любое решение, которое не считает своим собственным. При этом он никогда не говорит «нет». В глубине души E опасается, что тот, кому он сказал «нет», когда-нибудь скажет «нет» ему самому. Вместо «нет» E говорит: «Возможно, вполне возможно. Дайте мне это обдумать».

В лексиконе E «возможно» означает «нет». Но люди понимают это не всегда и не знают, как реагировать на его слова. В итоге они ничего не делают. Между тем решение, которое E кладет под сукно, со временем теряет актуальность.

Интегратор откладывает принятие решения, пока не убедится, что его поддерживают все. «Не будем спешить: сначала выясним, что думают люди», «Давайте подождем, пока все выскажут свое мнение». Между тем ситуация продолжает ухудшаться, но I начинает действовать, лишь если наступает кризис, из-за которого он может потерять власть.

Администратор тратит время понапрасну, требуя дополнительной информации, дополнительного обоснования, дополнительных исследований и дополнительного анализа — все это для того чтобы свести риск к минимуму. Но время — деньги, и пока A выполняет дорогостоящие исследования и проводит анализ, он может упустить благоприятную возможность.

В каких случаях производитель тратит время зря? Он хочет сделать все немедленно. Он считает, что внимания заслуживают лишь сиюминутные проблемы организации. Из-за этого он не умеет определять приоритеты и избегает долгосрочного планирования. Его не интересуют проблемы, которые возникнут через пять лет.

Однако на самом деле далеко не все нужно делать срочно. Прежде чем браться за дело, следует определить первоочередные задачи.