Человек решающий. Как построить организацию будущего, где решения принимает каждый - Деннис Бакке

Джим качал головой, хмуро глядя на партнера. Тот не отводил взгляда.

– Не могу поверить, что даже обсуждаю это, – сказал он. – А кому бы ты вообще доверил это решение?

Том наклонился вперед:

– Антону.

– Антону? Кто это?

– Человек, который мог бы уберечь станок от взрыва в первую неделю нашей работы здесь, если мы бы тогда позволили ему сделать определенные шаги, – ответил Том.

Джим секунду помолчал, потом переспросил:

– Того парня?! Он же просто мастер на производстве!

Том кивнул:

– Да, и именно он обнаружил сейчас проблему, которую все руководители прозевали, отправляя документы в Госнадзор.

Джим слушал, но его взгляд все еще выражал скепсис.

– Антон как раз работает над выпуском нового продукта, – пояснил Том. – Он своими руками проводил тесты. Несколько раз подряд. Таким образом, он соответствует критерию «близко к проблеме». И уже начал продумывать пути решения проблемы, еще до того, как мы узнали о ней.

Джим покачал головой.

– Это безумие, Том. Ты действительно хочешь доверить такое решение мастеру производства?

– Ты сам сказал, что мы не можем снять с себя ответственность, – ответил Андерсон. – Я же не предлагаю полностью самоустраниться от обсуждения или пустить все на самотек. Наоборот, мы будем полностью вовлечены в процесс. Но необходимо делегировать это решение одному из сотрудников, иначе все подумают, что предыдущие нововведения были просто болтовней.

Джим глубоко вздохнул:

– Хорошо. Давай попытаемся. Еще раз. Мы позволим собрать мнения и посмотрим, с чем он вернется. Но я не поставлю свою подпись на документах, идущих в госорганы, если не буду полностью удовлетворен его предложением.

Том слишком хорошо знал Джима и понял, чего стоило это согласие.

– Спасибо, – сказал он.

– Не благодари меня, еще рано, – ответил Джим. – Кстати, я не уверен, что оказываю нам хорошую услугу. Это все очень серьезно, Том. Надеюсь, ты это понимаешь. Мы не просто экспериментируем с новыми идеями. Мы сами ставим под удар всю компанию.

– Кажется, у вас действительно проблемы, – начал Сэм. – И, честно говоря, я не сильно удивлен.

Том откусил кусок чизбургера. Составленный Ванессой список ресторанов высокой кухни подошел к концу, и в этот раз она отправила их в кафе, где готовят лучшие бургеры в городе.

– Мы с Джимом пробежались по цифрам сегодня утром, – в свою очередь произнес он. – Хотя компания и пережила серьезные изменения, ее динамика все еще положительная по сравнению с прошлым годом. Осталось разобраться с некоторыми неувязками.

– Ты уверен, что это просто неувязки? – спросил Сэм.

Том вопросительно взглянул на него:

– Что ты хочешь сказать?

– Ты помнишь, когда я впервые услышал ваши новые идеи, они мне понравились. Я даже позаимствовал некоторые из них и попытался внедрить. Но буду откровенен: все пошло не так, как планировалось.

Том прекратил жевать:

– Что случилось?

Сэм покачал головой:

– Просто кошмар. Результаты, о которых ты рассказывал, показались такими убедительными. А я на все готов, чтобы повысить эффективность производства, поэтому позволил людям принять парочку решений. Дал сотрудникам немного свободы, о которой ты говорил. Но все закончилось полным беспорядком. Каждый сам за себя.

– Что конкретно ты делал? – спросил Том.

– Не могу сказать, что стремлюсь принимать абсолютно все решения в компании, – продолжал Сэм. – Некоторые я всегда не любил. Вот и начал именно с них. Рабочие графики, к примеру: это всегда суета, поэтому я и отдал их составление производственникам. Вы тоже так поступили, да?

Том кивнул:

– Да, наши сотрудники справляются с рабочими графиками лучше нас. И уровень удовлетворенности вырос, когда мы позволили им решать этот вопрос самостоятельно. Даже фонд оплаты труда сократился: оказалось, что людям нужно больше свободного времени и они готовы пожертвовать ради этого некоторой частью зарплаты. Совершенно поразительно, что производительность при этом выросла. Думаю, когда члены команды сами решают, когда и сколько трудиться, они работают лучше и эффективнее.

– Понятно, – сказал Сэм, качая головой. – Видишь ли, я на это тоже надеялся. Но получилось совсем иначе.

– Да что же?

– Я предложил внедрить гибкий график. Решил начать постепенно. Объяснил, что хочу дать чуть больше свободы каждому, выразить доверие. Это повышает производительность труда, поэтому поручаю сотрудникам составлять и контролировать график работы. И сразу же один из руководителей ушел в отпуск на целую неделю. Без предупреждения. Без замены. И еще потребовал от всех в отделе принимать самостоятельные решения, пока его не будет. – Вышло хуже некуда, – продолжал Сэм. – Ты мне рассказываешь, как твои люди делают лучший выбор, чем ты в аналогичной ситуации. А я уже месяц пересматриваю решения, которые были приняты в ту злосчастную отпускную неделю, и ни одно из них не оказалось лучше моих. Никто из сотрудников не заботился о компании; каждый думал только о себе. Они уходили с работы в середине рабочего дня. Пропускали важные звонки. В некоторых сменах на линии не хватало специалистов. И это коснулось не только графика: некоторые начали посещать дорогущие обеды с торговыми представителями поставщиков, и в результате мы стали закупать некачественные материалы.

– Вот дела, – расстроился Том.

– Это еще мягко сказано, – сказал Сэм. – Но я не сдавался. Твоя история звучала столь убедительно… Да и цифры были красноречивы. Вот еще пример: я ненавижу заниматься страховкой. А каждый год примерно в это время страховщики начинают звонить с предложениями. Говорят, выбирайте нашу компанию: мы обеспечиваем лучшее обслуживание, сотрудники будут довольны, к тому же наши ставки снижены. Затем они присылают документы, и это всегда какая-то тарабарщина, будто по-китайски. Причем все рекламируют разные аспекты. Нет единой стандартной шкалы, по которой ты мог бы их сравнить. Тем более что верить их обещаниям вообще вряд ли стоит.

Сэм продолжал:

– Что ж, отлично, – подумал я. – Вот еще одно решение, которое я легко делегирую, по твоему методу. Предложил одному из менеджеров все взвесить и выбрать страховую компанию. Она сделала выбор, вроде вполне убедительный, хотя я в детали не вдавался – доверился. Согласовал. Мы сообщили сотрудникам об изменениях в условиях страхования на следующий год. Тут-то и посыпались жалобы.

– Недовольство есть всегда, – сказал Том. – Люди всегда жалуются, когда начинаются изменения.

– Да-да, – подтвердил Сэм. – Но не в такой степени. Невероятно разволновались практически все в компании, даже те, кто до сих пор вообще никак себя не проявлял. И, когда я их выслушал, понял причины жалоб: похоже, новый страховой план не подходит никому. Я решил подробнее изучить договор, чтобы понять, чем был обусловлен выбор менеджера. Выяснилось, что дело не в экономии: новая страховка обошлась нам даже дороже прежней. Я позвонил менеджеру, чтобы узнать о причинах ее решения. И все быстро выяснилось, причем она и не пыталась ничего скрывать: этот страховой план идеально подходил именно для нее и ее семьи, потому что предполагал покрытие какого-то дополнительного лечения, а никто из других поставщиков подобного не предоставлял. Ей это было важно: болезнь ее ребенка требовала как раз такого лечения. Она стала убеждать, что эта компания не хуже конкурентов и должна устроить всех. Но выбрала-то она не поэтому. Условия страховки просто подходили ее семье, а остальное ее не волновало. Если быть честным, я ее, в общем-то, понимаю. Не говорю, что не поступил бы так же, будь я на ее месте. Но я не могу так вести дела. К счастью, мы успели заключить контракт на следующий год с прежней страховой компанией, прежде чем эти новые условия довели всех до полного возмущения. Вот и твой рассказ о некоторых ситуациях меня не очень удивил. С учетом того, что я наблюдаю у себя, удивляюсь только одному: маловато у вас проблем.