Действуй как лидер, думай как лидер - Эрминия Ибарра

Трудности Джейкоба типичны. Он устал решать проблемы в спешке, а также заниматься отслеживанием и оцениванием чуть ли не каждого действия своих подчиненных. Он знал, что им нужно больше свободы. Сам же Джейкоб хотел сосредоточиться на стратегических вопросах, но казалось, что всякий раз, когда он собирался поразмыслить над ними, подчиненные обращались к нему с просьбой решить очередную проблему. Джейкоб связывал пассивность своих подчиненных с тем, что его предшественник приучил их к мысли о том, что решения по любому вопросу принимаются только руководством. Джейкоб так и не понял, что он сам не делает ничего, что помогло бы ему стать настоящим лидером.

Раньше повышение или назначение на новую должность означало, что вам пришло время скорректировать или даже переосмыслить свою лидерскую роль. Сегодня же, более чем когда-либо, важные карьерные изменения не состоят лишь в получении солидно звучащей должности или переезде в новый кабинет. На первый взгляд незаметные (а также и более значительные) изменения в вашем деловом окружении создают новые, хоть и не всегда явно выраженные, ожидания относительно того, что и как вы будете делать. Случай с Джейкобом иллюстрирует подобную непрямую связь между изменением должностных обязанностей и получением новой должности. На рисунке 1–2, который был подготовлен на основе проведенного в 2013 году опроса выпускников моей программы обучения руководителей, показано, как менялась работа управленцев с 2011 по 2013 год.

РИС. 1–2

Как менялась работа менеджеров с 2011 по 2013 г.

Процент респондентов, сообщивших, что за последние два года произошли следующие изменения

Источник: Проведенный автором в октябре 2013 г. опрос 173 студентов, обучавшихся по программе подготовки руководителей в школе бизнеса INSEAD.

Подобные функциональные перемены в обязанностях весьма сложны и требуют соответствующего изменения подхода к управленческой работе. Тем не менее лишь 47 процентов из всех, кто сообщил о новых ожиданиях от их деятельности, получили повышение в течение двух лет, предшествовавших опросу. Что касается остальных, предполагалось, что они будут выполнять более значительную руководящую роль, оставаясь при этом на прежней должности. Именно это и произошло с Джейкобом. Необходимость сделать шаг к выполнению лидерских функций в ситуации, когда отсутствует явно выраженное признание лидерского таланта со стороны, а новое назначение не предлагается, я называю самостоятельным переходом.

Независимо от того, как долго вы находитесь на своей нынешней должности и сколько вам предстоит ждать следующего официального назначения, в современном мире необходимо учитывать следующее: то, что помогло вам стать успешным на данный момент, может помешать вам добиться успеха в будущем. Перемены постоянно набирают темп, так что на первый план выходит умение быстро перестраиваться. Большинство людей понимает важность оперативного реагирования: в ходе уже упомянутого исследования 79 процентов респондентов согласились с таким высказыванием: «То, что помогло вам попасть сюда, не поможет вам попасть туда». Но людям все еще трудно переосмыслить себя, потому что ожидаемые от них действия вступают в противоречие с их представлениями о своей работе и о себе.

Чем больше ваша текущая ситуация побуждает вас к самостоятельному переходу на более значимую руководящую позицию, тем больше восприятия извне вам нужно для его осуществления (см. «Тест: говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться?» в конце данной главы). Если вы сами не начнете создавать для себя новые возможности в рамках своей «основной» деятельности, эти возможности могут так и не представиться.

Данная книга посвящена понятию «восприятие извне» – что это, как его применять и как с его помощью занять более значительную лидерскую позицию вне зависимости от того, что вы делаете сегодня. Предлагаемые здесь идеи соответствуют разработанному мною курсу «Переход к лидерству», который я более десяти лет читала в школе бизнеса INSEAD. Почти пятьсот человек более чем из тридцати стран прошли эту программу. Я знакомилась с оценками, которые давали моим студентам их спонсоры. Я анализировала отзывы студентов, полученные по методу всесторонней обратной связи, и задачи, которые стояли перед участниками программы, а также наблюдала за эволюцией их личных целей – с момента начала занятий и после их возвращения для продолжения обучения через три месяца. С самых первых дней преподавания этого курса мы вместе с коллегами из INSEAD использовали идею восприятия извне, чтобы помочь нашим ученикам успешно преодолеть переходный период.

В течение десятков лет я занимаюсь исследованием переходных периодов в работе руководителей различного уровня. Эти исследования легли в основу упомянутого выше курса и данной книги. Понятие «восприятие извне», являющееся важнейшим ее элементом, уже появлялось в некоторых моих более ранних работах, посвященных переходу профессионалов от управления проектами к оказанию консультационных услуг своим клиентам, а также тому, как люди меняют карьеру. В обоих направлениях исследований я обнаружила, что интроспекция бесполезна, когда речь идет о выполнении совершенно новой работы, кардинальных изменениях в карьере или даже понимании, нужны ли вам все эти перемены. Этот вывод совершенно справедлив и в отношении людей, стремящихся играть более значительную лидерскую роль.

Многие идеи, касающиеся восприятия извне, появились в результате моих собственных научных исследований. Так, моя кандидатская, посвященная тому, почему некоторые идеи, касающиеся инновационных продуктов и процессов, попадают на благоприятную почву, а с другими этого не происходит, привела к появлению ряда концепций о сетях деловых связей в сфере лидерства, которым в данной работе также уделяется внимание.

РИС. 1–3

Принцип восприятия извне: при превращении в лидера изменения происходят «снаружи вовнутрь»

Мой курс о лидерстве продолжал развиваться, и я выделила две группы студентов с целью проведения более углубленного изучения. Мы с ассистентом опросили тридцать человек, занимавшихся по моей программе в один и тот же год; все они пришли из разных компаний и отраслей. Несколько участников стали объектами отдельных тематических исследований, и их опыт впоследствии лег в основу историй, приведенных в данной книге. Годы спустя мы опросили вторую группу, состоящую из сорока перспективных менеджеров, стремившихся подняться на следующий уровень в большой компании – производителе потребительских товаров. Мы надеялись таким образом выявить подводные камни и надежные стратегии получения повышения.