Из космоса границ не видно - Рон Гаран

Одна из главных причин разобщения в проектах по развитию — нехватка эффективной обратной связи: основанных на фактах количественных данных, которые принимающие решения лица могли бы использовать для управления планированием и ресурсами. Существуют эксперты по оценке воздействий, но по большому счету международные проекты опираются на оценку эффективности по общественным исследованиям. К сожалению, такой механизм обратной связи является одновременно дорогостоящим и весьма неточным. Люди во время опросов склонны говорить то, что, по их мнению, хотят слышать интервьюеры. Это ведет как к неточности оценок, так и к гораздо более радужной, не отражающей реальное положение вещей картине[51]. Некоторые подобные проблемы проявились и в процессе распространения водоочистных фильтров в Кении, так что после проработки этого опыта компания DelAgua решила устанавливать на статистически значимую часть распространяемых в Руанде фильтров количественные датчики, собирающие беспристрастные, «реальные» данные.

Источники финансирования нуждаются в более точных способах оценки эффективности программ, в которые они вкладывают средства. К сожалению, даже решив проблему предвзятости, многие организации не желают делиться данными, показывающими действительную эффективность их проектов. Вик Гундотра, который в итоге стал руководителем в Google, обнаружил это в 2007 году, когда пытался разобраться с задачей, что беспокоила его уже не первый год: обеспечением более эффективного сотрудничества между организациями. Гундотра понял, что даже между гуманитарными организациями, разделяющими общие цели, существует нехватка взаимодействия и сотрудничества, что всерьез препятствует решению наиболее значительных проблем, стоящих перед человечеством. Воспользовавшись опытом в области информационных технологий, Гундотра разработал набор технических средств для совместной деятельности между организациями. Однако вскоре выяснилось, что культурные преграды для сотрудничества преодолеть значительно сложнее, чем технические барьеры. Главы неправительственных и прочих гуманитарных организаций казались очень заинтересованными в программах обмена данными в целях сотрудничества, но, когда дело доходило до открытия их собственных информационных хранилищ, процесс замедлялся вплоть до полной остановки. Гундотра пришел к выводу, что в массе своей гуманитарные организации не готовы делиться информацией на том уровне, который необходим для настоящего сотрудничества.

К примеру, есть большая разница между открытием данных о количестве установленных организацией ручных водонасосов и разглашением количества этих насосов, которое до сих пор функционирует. Организации, как правило, с готовностью делятся информацией первого типа, но утаивают данные второго типа, поскольку число проектов, которые в течение долгого времени остаются эффективными, относительно невелико; к тому же наблюдается нехватка реальных количественных данных о том, что находится на ходу, а что нет. Отчеты, показывающие, что половина всех потраченных за прошедшие десять лет денег ушла в никуда, увидят свет с гораздо меньшей вероятностью, чем отчеты о том, сколько денег было потрачено и сколько водонасосов установлено.

Кроме того, наблюдается тенденция фотографировать только что установленные системы и отмечать, сколько людей имеют теперь доступ к чистой воде, однако на то, чтобы спустя какое-то время вернуться и проверить функционирование системы, тратится гораздо меньше усилий. Такое положение вещей может быть основано на опасении, что, если долговременная успешность проекта преувеличена и реальные данные попадут в открытый доступ, впечатления об успешности померкнут, что в условиях зависимости от донорского финансирования чревато крахом. Так рождаются превратные мотивы, побуждающие большие и маленькие, публичные и закрытые организации подчеркивать в своей отчетности поверхностные достижения и утаивать полную информацию. Один из вариантов решения этой проблемы — использовать в проектах по развитию недорогие датчики, собирающие реальные количественные данные, и затем связать дальнейшее финансирование с открытием этих данных, то есть сделать открытый обмен информацией нормой среди финансирующих организаций.

Изучая успешные инициативы, которые можно уподобить операции по спасению чилийских шахтеров, мы видим, что информационная прозрачность и открытость, даже если эта информация не слишком оптимистична, в конечном счете ведет к положительному эффекту. В случае с шахтерами мотивацией к открытости и прозрачности явилось то, что ставки были слишком высоки и жизни людей висели на волоске. И если мы перейдем к орбитальной точке зрения и долговременной перспективе, то увидим: то же самое верно в масштабе мирового сообщества. Ставки действительно очень высоки, возможно, выше, чем мы привыкли считать, а корректная информация, прозрачность и открытость являются ключом к решению наших глобальных задач.

Поскольку в области развития наблюдается недостаток ясности, обратной связи и отчетности, становится на удивление легко создать репутацию неоспоримого превосходства. За счет эффектных слов и участия в конференциях организация может стать очень успешной без демонстрации фактов своего превосходства или доказательств своего позитивного вклада.

Многие инициативы начинаются с позиции «притворяйся, пока не получится»: новые организации открывают яркие сайты, получают одобрение каких-нибудь знаменитостей, организуют громкие кампании по сбору средств и таким образом приобретают известность. Наше общество склонно поощрять этот подход и даже восторгаться им. Если вы притворитесь успешным, а затем добьетесь настоящего успеха, награда будет велика: все оценят ваше бесстрашие, настойчивость и амбициозность. Однако есть тонкая грань между притворством, упреждающим реальные дела, и притворством как способом добиваться своего, которое переходит в двуличие и лживость. Увы, в области глобальных инициатив по развитию многие компании могут обладать всеми внешними признаками успешности, не демонстрируя реальных, ощутимых достижений.

Проекты по развитию получают большую часть денег от агентств государственной помощи, работающих по годовым финансовым циклам. Эти агентства должны тратить деньги в соответствии с законодательно заявленными приоритетами, которые могут меняться достаточно часто, хоть каждый год. Порой свободных денег нет вообще, а иногда требуется потратить годовой бюджет за несколько месяцев. В последнем случае менеджерам правительственных программ становится выгоднее закрывать наиболее экономичные и действенные программы, если они тратят деньги недостаточно быстро. Финансирование же менее эффективных проектов, потребляющих большие объемы средств, может даже стать поводом для повышения полномочий менеджера за счет лишь того, что деньги были потрачены.