Из космоса границ не видно - Рон Гаран

На уровне правительства относительно частая смена руководства зачастую приводит к смене политических целей. Новому правительству может быть выгодно бросить деньги на ветер, чтобы произвести впечатление осуществления позитивных перемен. В результате новые проекты получают преимущество над проверенными, стабильными.

В целом эта ситуация вытекает из действий и приоритетов тех, кто финансирует проекты. Люди, что естественно, хотят видеть осязаемые, незамедлительные результаты. Некоторым частным и институциональным донорам приятнее увидеть фотографию нового ручного насоса, установленного в нищей деревне, чем жертвовать средства на пятилетнее содержание и обслуживание насосов. С орбитальной точки зрения обслуживание насоса даст более значительный и долговременный эффект, однако с частной точки зрения это может выглядеть менее привлекательно. К сожалению, страдают от этого исполнитель и те, ради кого он работает. Многие исполнители с огромной радостью отнеслись бы к возможности заняться долговременным обслуживанием, но система, в рамках которой работают источники финансирования, поощряет краткосрочные результаты.

Такой краткосрочный подход вызван восхищением инновациями и обусловлен системой, поощряющей вложение денег в новые программы или продукты, которые можно назвать инновационными. И то и другое может негативно влиять на проекты по развитию. Я сам убежденный сторонник инноваций, однако подобный ажиотаж должен быть сбалансирован: рискованно делать слишком сильный акцент на все новое и блестящее.

Увы, сейчас тяжелый труд людей, которые не сворачивают с дороги и продолжают воплощать в жизнь реально работающие решения, недостаточно вознагражден. Никто не делает на конференциях серьезных докладов о том оборудовании, что проработало 20 лет и сейчас находится в режиме поддержки. Как мы уже знаем, обычно организация не получает выгоды от поддержки уже установленного водонасоса; вместо этого ей выгоднее установить новый насос. Это превратное положение дел негативно отражается на инициативах по развитию.

Так, например, исполнители устанавливают тысячи водонасосов в год, однако Эван Томас и его коллеги из Оксфордского университета пришли к неожиданным выводам о том, насколько эффективно используются деньги, потраченные на водонасосы: «Взяв за основу годовые расходы на установку новых насосов, мы обнаружили, что, если направить объем средств, которые тратятся на установку среднего годового количества насосов, на поддержку уже работающих насосов, мы сможем удвоить бюджет поддержки на следующие двадцать лет».

Таким образом, с точки зрения рентабельности гораздо разумнее вложить один миллион долларов в поддержку и обслуживание пяти тысяч водонасосов в течение двадцати лет, чем в установку новых насосов без прилагаемой поддержки. Однако обычно финансирующие инстанции думают иначе: им выгоднее делать что-то новое, тогда как от поддержки редко кто-либо выигрывает. В итоге поддержка переходит под ответственность сообщества.

Если гуманитарная организация, которая опирается на донорские вложения, в значительной мере предпочитает новое и блестящее испытанному и работающему, она склонна предоставлять чрезмерное преимущество новым проектам за счет поддержки уже работающих. С орбитальной точки зрения донорская система, поощряющая неэкономные траты и конкуренцию, является значительной и потенциально основной причиной общих проблем в области развития. Ключевой момент решения этой проблемы — разработка финансово самодостаточных проектов. Например, в модель углеродных кредитов, которую мы использовали при установке насосов, встроена сильнейшая финансовая мотивация для эффективной работы, регулярной поддержки и обслуживания, а также мероприятий по ремонту и замене в пользу долговременной жизнеспособности проекта.

Многие гуманитарные организации имеют дефект среднего звена организационной структуры, что ведет к слабому руководству и наставничеству на нижних уровнях, где, как правило, заняты талантливые и полные энтузиазма, но низкооплачиваемые и неопытные молодые люди.

Работа в области развития обычно сложна, неупорядоченна, неудобна и утомительна и, кроме того, весьма скромно оплачивается. Многие люди устраиваются в гуманитарные организации потому, что хотят изменить мир к лучшему, получить при этом определенный опыт, а затем сменить работу на более привычную. Эта ситуация вполне объяснима, однако она обедняет область развития и приводит к созданию организаций, в штате которых ощущается значительная нехватка сотрудников среднего звена — тех, кто может быть наставниками.

Более того, люди, которые решают строить свою карьеру в рамках таких организаций, нередко переезжают с места на место каждые несколько лет, поскольку многие организации поощряют своих сотрудников к инновациям, воплощению этих инноваций и повторению того же в других условиях. Такие «звездные» сотрудники могут прийти на новый проект в новой стране и распоряжаться там большими объемами средств, однако они не всегда обладают достаточными знаниями об этой стране или необходимым опытом. Это может привести к непоследовательности в подходе и реализации, а также к утрате корпоративных знаний. При этом нет реально работающей системы, которая поощряла бы людей в масштабе их карьеры в случаях, если они, например, провели значительное время в руандской деревне, изучая жизнь руандских семей и их потребности.

С этим связана следующая проблема: многие, пусть и талантливые, люди в финансирующих организациях могут не обладать достаточным опытом в той области, куда им предстоит направлять средства. Когда нехватка конкретного опыта сочетается с недостаточной строгостью обратной связи, люди, управляющие средствами, порой оказываются не в состоянии отличить слухи от фактов.

Если большинство людей, которые работают в области развития, стремятся к позитивным изменениям, но эти изменения, как мы уже говорили, явно недостаточны, почему все эти организационные недостатки до сих пор существуют? Мы уже отмечали проблемы с нехваткой наставников и дефект среднего звена организационной структуры. Корпоративная память часто ослабевает, и текучка сотрудников может быть слишком высокой, чтобы они обратили внимание на эти проблемы. Однако я думаю, что в организациях с хорошей корпоративной памятью опытные люди понимают, что система не в порядке, и хотели бы это исправить, однако сталкиваются с бюрократической инерцией. По-настоящему изменить что-то в крупной организации может быть крайне сложно, а увязнуть в бюрократии — очень легко. Даже человеку, занимающему в организации высокую должность, непросто добиться серьезных стратегических или процедурных изменений. Типичная для крупных бюрократий проблема заключается в том, что люди, которые видят недостатки системы и знают, как их исправить, не имеют достаточного влияния, чтобы добиться этих изменений.

Фактически большинство крупных бюрократических ведомств не приемлют орбитальной точки зрения. Люди из руководящей верхушки стараются держать в уме широкую картину того, что им подконтрольно, в то время как люди на нижних уровнях иерархии сосредоточены на деталях своей работы, то есть имеют взгляд червя. Руководители вынуждены действовать в рамках текущего бюджетного цикла, который не поощряет долгосрочную перспективу, необходимую для орбитальной точки зрения. В то же время свойственный нижним уровням взгляд червя подвержен превратным мотивам, о которых мы говорили ранее. И, что самое главное, синтез этих двух позиций, являющийся признаком орбитальной точки зрения, происходит очень редко.