Реинжиниринг бизнеса - Равин Джесутасан

Попробуем еще чуть дальше заглянуть в будущее. Вряд ли сотрудничество компании Haier с Amazon ограничится только холодильниками. Возможно, в будущем производство «умной» бытовой техники приведет к возникновению ранее никогда не существовавшего структурного подразделения. В его задачи будут входить общение с потребителями (или использование искусственного интеллекта для анализа данных об общении клиентов с сотрудниками колл-центра) и совместная работа с инженерами таких компаний, как Amazon и Alibaba, с целью выработки оптимальных решений для взаимодействия этих сервисов с продукцией Haier. И вновь мы убеждаемся, сколь широкими могут оказаться перспективы внедрения автоматизации.

Открывающиеся при этом возможности касаются не только деятельности отдельных групп специалистов или работы целых подразделений. Решения, связанные с автоматизацией производства, затрагивают ключевые для организации вопросы: власть, авторитет, ответственность, информационный обмен, полномочия и корпоративную культуру. К примеру, решение о создании нового подразделения для совместной работы с Amazon и Alibaba по всей линейке продукции Haier кардинально изменит статус отделов, занятых разработкой и дизайном продукции. Теперь им придется обращаться к сотрудникам новой структуры за информацией об отличительных свойствах товаров и возможностях улучшений в области дизайна. Руководители упомянутых подразделений, прежде располагавшие сведениями об особенностях использования техники клиентами, могут быть очень недовольны, попав в подчиненное положение по отношению к новой структуре, ответственной за связи с Amazon и Alibaba. Маркетологи и специалисты по продажам, чья власть и авторитет раньше держались на владении информацией о конкретных продуктах и каналах продаж, теперь должны будут переучиваться и заниматься продажами, руководствуясь знаниями о том, как различные продукты (холодильник, смартфон, микроволновая печь) взаимодействуют между собой, и активно сотрудничать с такими партнерами, как Amazon и Alibaba.

Руководители компании, планируя автоматизацию работы отделов маркетинга и продаж, не должны забывать про четырехступенчатый подход, описанный в предыдущих главах. Он поможет выделить задачи, в которых специализированные решения с использованием роботизированных сенсоров, поставляющих дополнительную информацию, автоматизации информационных процессов и аналитических возможностей искусственного интеллекта расширят возможности для получения дополнительной прибыли. Всё вышеперечисленное очень важно, однако этого недостаточно: лидерам необходимо также задуматься, каким образом внедрение автоматизации повлияет на позиции маркетинга в контексте всей компании и ее действующих рабочих команд, конкретных отделов и подразделений.

«Снизу вверх»: автоматизация в лечении онкологических заболеваний

Вернемся к примеру из области лечения онкологических заболеваний, который мы уже рассматривали ранее. Вспомним, как благодаря искусственному интеллекту кардинально меняются схемы диагностики и подбора лечения, как социальные роботы – помощники хирургов – позволяют врачам проводить менее инвазивные и более точные операции. В главе 3 мы уже обсуждали эту ситуацию, объясняя, как следует пересматривать содержание работы специалиста в поисках оптимальной комбинации человека и машины для ее выполнения. Табл. 5.1 разъясняет, как в данном случае вследствие автоматизации изменилась работа врача на уровне отдельного специалиста.

Существует множество моделей анализа структуры организации, и у каждой из них есть как плюсы, так и минусы. В своей книге мы используем пятикомпонентную модель организационных преобразований, которая отлично подходит для описания влияния автоматизации на структуру компании. Эту модель первым предложил Джей Гэлбрейт, впоследствии ее совершенствовали и дорабатывали многие специалисты, в том числе Эми Кейтс, Грег Кесслер, Сьюзан Морман, Кристофер Уорли, Эдвард Лоулер и Стью Уинби.

Итак, Гэлбрейт выделяет следующие основные компоненты[43].

• Стратегия. Стратегия в общих чертах описывает: товары и услуги, предлагаемые компанией; рынки, на которых она действует; ее уникальную ценность для клиентов; конкурентные преимущества и возможности.

• Структура. Структура организации определяет распределение властных полномочий.

• Процессы. В данном случае имеется в виду распространение информации и принятие решений в рамках организационной структуры. Если уподобить организацию живому существу, то ее структуру можно считать анатомией, а все процессы, напрямую связанные с ее функционированием, – физиологией.

• Вознаграждения. Система вознаграждений призвана объединить интересы отдельных сотрудников и интересы организации в целом. Она обеспечивает мотивацию, дает стимулы двигаться к поставленной цели.

• Кадровая политика. Грамотная кадровая политика обеспечивает организацию талантами, необходимыми для ее бесперебойного функционирования и реализации намеченной стратегии, помогает персоналу приобрести нужные навыки и создать правильный настрой для успешного выполнения поставленных задач.

Гэлбрейт вряд ли мог представить себе перспективы, которые открывает сегодня автоматизация труда. Его пятикомпонентная модель была создана для организаций традиционного типа и применялась с целью проанализировать взаимодействие сотрудников при стандартных методах работы. Однако те же самые пять компонентов вполне могут быть использованы и в современном мире. Как мы уже отмечали в книге «Возглавь работу» (Lead the Work), если разложить обязанности специалиста на отдельные составляющие, это изменит само содержание таких фундаментальных понятий, как возможности, структура, процессы, показатели и кадровая политика. Наша четырехступенчатая схема предполагает, что пресловутые «структуры» и «процессы» состоят из более конкретных простых задач, которые постоянно пересматриваются и оптимизируются в ходе автоматизации, а также включают в себя альтернативные формы привлечения специалистов, такие, например, как временная работа, фрилансерство, работа в рамках контракта, связанного с отдельным проектом, служебные командировки и т. д. Это означает, что должностные обязанности сотрудников, как и организация в целом, неуклонно развиваются и видоизменяются. В табл. 5.2 показано, как пятикомпонентную модель Гэлбрейта можно применить к онкохирургии, пересмотрев производственный процесс в целом, на уровне всей организации.

Хирурги больше не боги

Хирург-онколог встречается с руководством больницы, чтобы потребовать бо́льшую свободу действий для своей бригады. Теперь врачи используют результаты диагностики и рекомендации по оптимальному хирургическому вмешательству, предоставляемые роботами-помощниками. Медикам нравится их обновленная работа: ведь у них все время под рукой полная информация о пациенте, а роботы помогают в рутинных операционных процедурах, делая разрезы и накладывая швы. Врачей, однако же, не устраивает то, что теперь они обязаны проводить лечение, в том числе и осуществлять оперативное вмешательство, в соответствии с лучшими образцами, которые находит для них познавательная автоматика. Иногда хирурги считают, что надо действовать иначе. Бывает, кстати, и так, что автоматика рекомендует поручить какую-то процедуру роботу, а врачи с этим не согласны, полагая, что человек в данном случае справится лучше.