Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Чем больше мы думали о долгосрочных последствиях этой тенденции, тем больше крепла наша мотивация. Если потребителю нужен интегратор, который способен помочь в формировании видения, проектировании и реализации сквозного решения, то компания, занявшая место интегратора, получает фантастическое влияние на весь спектр технологических решений – от выбора архитектуры и прикладных программ до аппаратных средств и программного обеспечения.

Это может привести к историческому сдвигу в покупательских предпочтениях. Впервые сервисные компании, а не технологические фирмы займут место того хвоста, который крутит собакой. Внезапное решение, которое казалось рациональным и очевидным, – воспользоваться возможностью роста – стало стратегической необходимостью для всей компании. Это была наша первая ставка – построить не просто крупнейшую, но также самую влиятельную сервисную компанию в отрасли.

Вторую крупную ставку мы сделали на то, что разрозненные компьютеры должны уступить место сетям.

Возможно, сегодня такое решение не выглядит таким уж серьезным и рискованным. Но, не забывайте, действие происходило в 1994 г., задолго до всеобщего господства Интернета. Первые предвестники изменений появились именно тогда. Уже существовали отрасли, в особенности в сфере телекоммуникаций, которые твердили об «информационном суперканале», ослепительном будущем высокоскоростных широкополосных соединений на работе, дома, в школе. Превращение подобного «скоммутированного мира» в реальность изменило бы и бизнес, и общество.

Кроме того, это во многом изменило бы подход к обработке данных. С одной стороны, было совершенно очевидно, что мир будет строиться на открытых отраслевых стандартах. Иного способа осуществить повсеместную связь всех компаний, пользователей, устройств и систем, которые станут частью сетевого мира, не было. Если мир стандартов станет реальностью, это серьезнейшим образом изменит конкурентную среду.

В любой другой отрасли наличие общих стандартов является само собой разумеющимся. Как должное воспринимается факт, что не содержащий свинца бензин подходит для всех бензиновых двигателей. Мы, не задумываясь, включаем бытовую технику в розетку, вкручиваем лампочку или открываем водопроводный кран. Все подобные вещи работают, потому что разные производители и поставщики услуг давным-давно договорились об общих стандартах.

Хотите – верьте, хотите – нет, но в ИТ-отрасли все работало совершенно иначе. По собственному опыту скажу, что это была единственная в мире отрасль, где производители создавали продукцию, совместимую лишь с их собственными устройствами и ни с чьими больше. Если вы покупали один продукт из модельного ряда определенного производителя, вы оказывались привязанными ко всему, что он выпускал. Представьте себе, что вы покупаете автомобиль и обнаруживаете, что приобрести новые шины, свечи зажигания, фильтры, аксессуары и даже бензин вы можете только у производителя вашей машины.

Конечно, я знал, что эта фирменная модель уходила корнями в период сумасшедшего успеха IBM, в 1960–1970-е гг. Другие компании, в особенности Microsoft, позднее переняли и усовершенствовали этот подход и в дальнейшем отказывались оставить его по той же самой причине, по какой IBM вначале противилась продвижению UNIX на рынок. Открытые системы представляют огромную угрозу для любой компании, чья бизнес-модель зависела от ее способности контролировать потребителей через «ключевые точки» архитектуры.

К счастью, к 1980-м гг. внутри IBM уже существовали очаги радикальной мысли, представители которых агитировали компанию присоединиться к движению за открытость индустрии. И к середине 1990-х гг. мы предприняли масштабные усилия в сфере технологии и культуры, необходимые для отказа от закрытых систем обработки данных и превращения наших продуктов в открытые с тем, чтобы они могли взаимодействовать с другими ведущими платформами.

А потом появился сетевой мир. Если бы победил связанный, основанный на стандартах мир, компания Microsoft оказалась бы в наиболее уязвимом положении. Несмотря на большие амбиции, не все цифровое оборудование в мире может быть частью архитектуры, контролируемой одной компанией.

Были и другие последствия становления сетевого мира. Персональные компьютеры отступили на второй план. Очень быстрые сети с высокой пропускной способностью позволили более крупным системам внутри компаний и самой сети выполнять многие функции персонального компьютера. Появилась возможность подключать к сети множество новых устройств – «интеллектуальные» телевизоры, игровые приставки, карманные устройства, сотовые телефоны и даже бытовые приборы и автомобили. Персональный компьютер стал одним – всего лишь одним – из многих устройств доступа. В такой ситуации появление миллиардов различных компьютерных устройств неизбежно ведет к возникновению огромного спроса на индивидуально сконфигурированные процессоры, обеспечивающие управление всеми этими уникальными устройствами.

Для IBM важнее было то, что рост числа людей и компаний, ведущих бизнес через сети, чрезвычайно увеличивает нагрузку на компьютеры. Настольные компьютеры, конечно, не могли справиться с трудной задачей управления свободными потоками цифровой информации. Требовались более крупные системы, а это означало рост спроса на продукты, составляющие инфраструктуру вычислительной среды.

И, наконец, в новой ситуации решения о приобретении технологий должны были принимать другие люди. В мире ПК и модели клиент/сервер руль держали в руках розничные потребители, конечные пользователи и руководители мелких подразделений. Но после возврата на свое место корпоративных систем и общих бизнес-стратегий принятие решений вновь переходило к техническим директорам и высшему руководству, т. е. к тем, кого IBM знала и хорошо понимала.

Конечно, все это не было таким очевидным для нас в то время. Но налицо были признаки того, что мир компьютеров меняется и что эти изменения, по крайней мере теоретически, позволят использовать традиционно сильные стороны IBM.

Мы брались за огромную работу и серьезно рисковали, делая наши продукты открытыми и создавая новое, сервисное направление деятельности. Но даже сама мысль о том, что инициатива может перейти к новым лидерам, была мощной мотивацией. Мы собирались взять свою судьбу в собственные руки. Мы собирались атаковать.

Возможно, некоторые удивились, прочитав в предыдущей главе, что IBM сделала ставку на услуги. Разве IBM не была всегда знаменита своей преданностью потребителям? Разве не был превосходный сервис одним из основных принципов IBM? Разве не уважали IBM за помощь клиентам в любых ситуациях, в любое время дня и ночи?

Как потребитель я всегда ценил в IBM внимательное обслуживание. Оно, безусловно, улучшало некоторые продукты IBM, которые были менее мощными или рентабельными, чем продукты других производителей, и в целом оправдывало высокие цены IBM.

Но я говорю о другом сервисе. Мы сделали ставку на другой вид услуг – услуги, удовлетворяющие потребности покупателей, которых просто не было в 1960, 1970 и 1980-е гг., до большого взрыва и повсеместного дробления индустрии. Традиционно услуги IBM были полностью привязаны к продуктам, точнее к продуктам с логотипом IBM. Если выходила из строя система IBM, то компания ее ремонтировала. Но если у покупателей возникали проблемы с продукцией Digital, Compaq или Amdahl или им нужна была помощь в установке оборудования какой-либо другой компании, они должны были заботиться об этом сами. Сервис был дополнением к основному бизнесу по реализации продукции.