Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

И тут появился Денни Уэлч. Главное в жизни – это везение. В IBM мне повезло дважды. Первый раз – со встречей в 1993 г. с Денни, сотрудником IBM с большим стажем, управлявшим сервисной службой. Второй раз – с приходом Интернета и той большой ставкой, которую мы сделали на сетевой мир. Так получилось, что Денни приложил руку и к этому (об этом позднее).

Когда я пришел в IBM, Денни управлял дочерней компанией, полностью принадлежавшей IBM, которая называлась Integrated Systems Services Corporation (ISSC). ISSC была подразделением нашей компании, занимавшимся сервисными и сетевыми вопросами в США, – многообещающей, но небольшой частью портфеля IBM. На самом деле это даже не было отдельным бизнесом. Это было подразделением службы продаж.

Забыть встречу с Денни невозможно. Он был высоким, дружелюбным, смешливым, но настойчивым человеком. Когда-то он был военным летчиком, офицером военно-воздушных сил, и сделал карьеру в IBM в отделе, занимавшемся созданием высокотехнологичных систем для правительственных проектов США, в том числе и лунной программы «Аполлон». Он находился в центре управления полетами на мысе Кеннеди во время исторического полета Нила Армстронга на «Аполлоне-XI» на Луну.

Это была наша первая частная встреча, но он не стал тратить много времени на светские разговоры. Он сказал, что, по его мнению, сервисная компания не должна заниматься обслуживанием только продукции IBM и объединением компьютерных кодов для покупателей. В соответствии с его видением, компания должна была в буквальном смысле слова взять на себя ответственность и действовать от лица потребителей во всех сферах информационных технологий – от создания систем с определенной архитектурой до управления вычислительными центрами клиентов.

Я был потрясен. Он не только говорил о том, что мне хотелось бы иметь еще в те времена, когда я был клиентом (например, я безуспешно пытался найти внешнюю организацию, которая взяла бы на себя управление информационными центрами RJR Nabisco), его идеи еще и полностью совпадали с нашей стратегией интеграции. Передо мной стоял человек, который понимал, за что потребители готовы платить, и видел в этом не только увеличение бизнес-потенциала IBM, но и основу для переориентации отрасли отдельных элементов на готовые решения.

Однако Денни отметил, что эту систему будет сложно воплотить в условиях культуры IBM. Чтобы добиться подлинного успеха, нам бы пришлось делать то, что потрясло бы устои компании. Например, сервисной службе пришлось бы рекомендовать клиентам продукты Microsoft, HP, Sun и других основных конкурентов IBM, если они действительно были лучшим решением. Конечно, нам бы пришлось заниматься и обслуживанием этих продуктов.

Более того, Денни считал, что сервис необходимо отделить от службы продаж, так как наши продавцы ни за что не включат в свой бюджет тех, кто мог, пусть даже гипотетически, продавать что-либо, кроме продукции IBM.

И, наконец, он сказал, что сервисный бизнес во многом отличается от продажи и производства продукции. Крупный сервисный контракт может просуществовать от шести до двенадцати лет. Аутсорсинговый контракт, заключенный, скажем, на семь лет, может не принести прибыли в первый же год. Все это было чуждо традиционному миру продаж и не вязалось с существующей системой выплаты вознаграждения за продажи и системой финансового менеджмента.

Разговор с Денни заинтриговал меня и поверг в уныние (я часто приходил в состояние смятения в те первые дни работы в IBM). Я был заинтригован, потому что обнаружил базу, на которой мы могли развивать свои возможности по интеграции, востребованные нашими клиентами, и еще один резон для сохранения IBM единой. Я пришел в уныние, поскольку было ясно, что, вопреки логике (говорившей об уникальном конкурентном преимуществе подобной сервисной модели), культура IBM будет сопротивляться.

Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.

Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.

Несмотря на желание Денни получить независимость и отделиться от команды, занимающейся продажами, я не стал отделять его сразу. Вместо этого я начал постоянно работать над созданием ощущения взаимозависимости у сотрудников сервисной и торговой служб. Сотрудники сервисной службы должны были понять, что продавцы могут помочь им. Продавцы должны были уяснить, что специалисты по сервису могут найти для них новые источники дохода.

Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши бренд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»

Тем временем мы начали объединять сервисные службы по всему миру. Как я уже говорил, Денни управлял лишь американским отделением. В разных странах насчитывались десятки подобных сервисных организаций. Все они абсолютно по-разному работали, устанавливали цены, предлагали разные услуги, марки и условия. Я попросил Денни создать единую организацию – пока еще под крылом службы продаж, – способную предлагать аутсорсинговые и сетевые услуги по всему миру. Задача была не из простых: необходимо было сформулировать общий подход к решению проблем, определить методику, номенклатуру, создать навыки, объединять и распространять знания, нанимать на работу и обучать тысячи новых сотрудников.

К 1996 г. я был готов выделить сервисную службу в самостоятельный бизнес. Это изменение задело некоторых менеджеров, но, в конечном итоге, большинство моих коллег приняли его как неизбежность.

Если бы усилия по созданию глобальной системы услуг IBM ни к чему не привели, IBM (или, по крайней мере, мое видение компании) тоже потерпела бы неудачу. В 1992 г. услуги представляли собой бизнес стоимостью 7,4 млрд долл. (не считая технического обслуживания наших продуктов). В 2001 г. этот бизнес вырос до 30 млрд долл. и дал работу более половине наших сотрудников. Думаю, найдется немного компаний, которые когда-либо создавали мультимиллиардный бизнес так быстро.

Было несколько причин, по которым клиенты выкладывали такие деньги за услуги. Прежде всего, нехватка ИТ-профессионалов была настолько существенной, что миллионы ИТ-вакансий оставались незаполненными. Клиенты просто не могли найти людей, которые бы сделали все, что им было нужно. Но основной причиной (мы с Денни обсуждали ее на первой встрече) была всеобщая потребность в интеграции. Сначала в интеграции технологий, а после того как сетевая модель стала господствующей, – уже в интеграции технологий с ключевыми бизнес-процессами, такими как ценообразование, получение и исполнение заказов, логистика.