Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони

Создавайте ситуации обоюдного выигрыша

Вы хотите, чтобы ваши доводы победили; желаете, чтобы люди прониклись вашей идеей. При этом надо убедиться, что они на деле окажут вам поддержку, а не будут ее имитировать. Для этого надо сделать так, чтобы все вовлеченные стороны ощутили себя победителями. Например, если вы получили разрешение на запуск нового продукта, несмотря на возражения одного из вышестоящих или вопреки его предложению сделать нечто подобное, поговорите с этим человеком. Предложите ему участвовать: идеями или ресурсами. Можете даже пригласить его в команду. Великодушие победителя заставит относиться к вам доброжелательно и даже дружески.

Влияние обычно выражается по-разному – в силу того, что все люди различаются между собой. Например, в какой-то момент вы будете исследовать происходящее, в другой – преодолевать трудности. Если какая-то модель окажется не совсем пригодной в данном случае, поищите другую – или придумайте свою. Важно, что вы используете свои лидерские качества, чтобы сплотить людей вокруг общего дела.

Безусловно, будут возникать ситуации, когда искусство влияния упирается в стену сопротивления в лице менеджера, который просто говорит «нет». Обычно он одерживает верх – и влияние сходит на нет. Неприятно то, что во многих случаях те, кто непосредственно занят делом – подчиненные этого менеджера, – хотели бы принять новую инициативу. Они видят ее достоинства, и разочарованы тем, что она остается нереализованной.

Оказывать влияние вне сферы своей прямой компетенции всегда нелегко. Это может быть долгим и утомительным делом, требующим недюжинного терпения. Во-первых, тем, кто хочет быть влиятельным, следует привыкать повторять одно и то же снова и снова. Самые опытные знают: все, что говорится, уже не является новостью; они стараются, чтобы это звучало живо и свежо.

Во-вторых, постоянное преодоление сопротивления утомляет. Хоть бы раз, говорит себе человек, мне попалась команда, где и менеджер, и сотрудники говорят «да» в ответ на все предложения! Но это случается крайне редко – и подобная ситуация не является оптимальной. Почему? Потому что если инициатива, будь то LEAN или Six Sigma, не обсуждается, не является предметом споров и даже внутренних конфликтов, она превращается в одну из многих идей, от которых можно с легкостью отказаться. Хорошая схватка, в которой удалось победить, означает, что люди восприняли идею и сжились с ней.

Несколько лет назад большая производственная компания решила освежить свой бренд. Было решено, что компания должна заручиться в этом деле поддержкой сотрудников и сети своих франшиз. И те, и другие должны были выступать в своем собственном стиле – как заинтересованные стороны и как представители общин по месту жительства. Идея была замечательная, но дело не пошло. Причина была в том, что эта инициатива потерялась среди срочных вопросов, и в результате компания утратила возможность укрепить свой престиж в глазах общества.

По контрасту с этим случаем, в Wal-Mart умеют защищать свои интересы. На протяжении многих лет гигант розничной торговли гордился своей неприметностью, однако, когда компания стала крупнейшей розничной сетью мира, прятаться стало невозможно. В ответ на субъективные публичные обвинения в разрушении традиционной мелкой розницы, Wal-Mart стал вести себя агрессивнее – и в области связей с общественностью, и в области рекламы.

Как писала New York Times, Ли Скотт, в то время генеральный директор Wal-Mart, стал очень активен в изложении позиции по обеспечению медицинской помощи сотрудникам, которую компания не предоставляет большинству своих работников в связи с тем, что они заняты неполный день. В помощь своим усилиям в области пиара компания использовала блогеров. Вместо того чтобы отрицать публичную критику, в Wal-Mart решили идти в контратаку и отстаивать свои позиции именно таким образом (16).

Защита интересов – дело руководителя. Она включает отстаивание своих взглядов, что удачно делают руководители среднего звена. Если люди или организации никогда не защищают себя, это говорит о том, что им особенно нечего защищать. Например, если вы выпустили на рынок продукт, но не поддерживаете его рекламой или на уровне общественных связей, тем самым вы показываете, что не очень в него верите.

Подобным образом, если генеральный директор объявляет о внутренней реорганизации или о новом этапе борьбы за качество, но не поддерживает свои заявления общением с сотрудниками, такие инициативы закончатся ничем, несмотря на всю свою важность.

Если вопрос действительно имеет серьезное значение, вам понадобится помощь сотрудников и главных заинтересованных лиц, то есть клиентов и членов совета директоров. Это научились делать многие эффективные руководители из числа менеджеров среднего звена. Однако прежде, чем отстаивать что-либо, надо обеспечить понимание вопроса и создать соответствующие плацдармы действий. Вот несколько рекомендаций:

Информируйте

Предоставьте информацию о проблемах и о том, как они влияют на организацию. Переведите вопросы в персональную плоскость: объясните, каким образом они могут влиять на сотрудников. Делает ли законодательство работу безопаснее или оно угрожает рабочим местам? Облегчит ли предлагаемая реформа жизнь каждого сотрудника? Военные умеют доводить до населения свою точку зрения по вопросам, связанным со своими базами в данной местности. Обсуждаются любые проблемы: от занятости и контроля над уровнем шума до экономического влияния на местный бизнес. Подобные проблемы всегда стоят во главе повестки дня, когда дебатируется возможность закрытия базы.

Учите

Когда люди узнали суть проблемы и то, каким образом она может их касаться, надо научить их выражать свою точку зрения. Некоторые захотят сообщить о ней только близким друзьям, другие обрадуются возможности написать письмо в редакцию или выступить с речью на собрании общественности. Поощряйте откровенность и обоснованность их высказываний. Проведите занятие на тему выступления в защиту интересов организации. Такой подход применяла одна фармацевтическая компания; по ходу дела она еще научила желающих заниматься вопросами лоббирования. Кроме того, процесс обучения будет полезен тем, кто хочет уточнить основания для высказываемой позиции. Как говорил бывший глава Федеральной резервной системы Алан Гринспэн, «Если вы не можете убедить коллег в правильности своего решения, возможно, есть смысл продумать его еще раз».

Готовьтесь

Если вы рассчитываете на то, что сотрудники будут отстаивать вашу идею, надо подготовить их к неблагоприятной реакции и трудностям. Проинструктируйте их и снабдите материалом. Поощряйте их организационные действия. В 1960-х годах движение за гражданские права прилагало значительные усилия к пропаганде ненасильственных действий и наряду с этим учило, как реагировать на избиение дубинками и слезоточивый газ со стороны враждебно настроенных полицейских. К счастью, защитники корпоративных интересов вряд ли когда-либо столкнутся с чем-то подобным, но урок может быть полезным. Знайте, с чем можете столкнуться, и готовьтесь к этому.