Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

Рабочей группе ставится задача: выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:

• регламенте выполнения сквозного процесса;

• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;

• операционных или технологических картах;

• инструкциях для персонала;

• прочем.

Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений[70] и службу внутреннего аудита.

Рис. 2.8.5. Управление сквозными процессами через регламенты

В предыдущих параграфах мы рассмотрели некоторые из существующих подходов к управлению сквозными процессами. Их можно использовать в компании, если возникает необходимость оптимизации деятельности на межфункциональном уровне. При этом система управления компанией в целом может существенно не измениться.

В этом параграфе мы поговорим об использовании инструмента сквозных процессов для системной оптимизации бизнеса компании в целом. Речь пойдет об изменении системы управления компанией на основе управления сквозными процессами и группами процессов.

На рис. 2.9.1 представлена схема процесса. Видно, что в нем участвуют сотрудники разных структурных подразделений, в том числе некоторые из них – в виде исполнителей ролей (например, «инициатор договора»). Процесс завершается определенным результатом.

Рис. 2.9.1. Локальный сквозной процесс

Процесс пересекает границы нескольких структурных подразделений. В то же время количество его операций ограничено. По размеру схема укладывается на лист формата А4 (в крайнем случае А3), значит, процесс, как объект управления, прост и обозрим. Такой процесс можно условно назвать «локальным сквозным».

Для средней или крупной компании результат такого небольшого по масштабам сквозного процесса вряд ли существен с точки зрения бизнеса в целом и (или) внешнего потребителя. Это, скорее, промежуточный результат, полуфабрикат.

Замечу, что при описании процессов нередко складывается следующая ситуация. Бизнес-аналитик описывает процесс. По ходу работы появляется большое количество шагов (операций). Листа А4 явно не хватает. Аналитик увеличивает размер листа до А3. Но через некоторое время и этого мало. В чем причины? Они заключаются в:

• недостаточной квалификации бизнес-аналитика, который пытается описать все действия на одном листе;

• нечетком определении границ описываемого процесса и состава его участников;

• нечетком структурировании процессов компании в виде иерархического справочника (отсутствие системы процессов).

Что можно и нужно предпринять? Прежде всего разбить процесс на несколько подпроцессов, увязав их по входам/выходам и событиям (то есть определить межпроцессное взаимодействие).

Простые и наглядные схемы процессов проще анализировать, согласовывать и запускать в работу. Создавать схемы размером 2 × 2,5 метра категорически не рекомендуется.

Результат, важный для бизнеса в целом, создается при выполнении взаимосвязанной группы сквозных процессов, как показано на рис. 2.9.2. Почему сделан такой вывод? Приведу несколько примеров.

Рис. 2.9.2. Группа сквозных процессов

На практике зачастую оказывается, что каждый процесс по отдельности – локальный сквозной, так как в его выполнении участвуют сотрудники из разных структурных подразделений. Но результат, важный для бизнеса, можно получить только при эффективном взаимодействии группы рассматриваемых процессов.

Акцентирую внимание на следующих моментах:

• локальные сквозные процессы легко определять (выявлять границы и состав участников), они обозримы, ими можно управлять, их можно оптимизировать, но эффект будет весьма ограниченным;