Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Лаура Брукс

Жизненный цикл клиента – это совокупный опыт его взаимодействия с компанией. Потребители не должны видеть вашу компанию как совокупность разрозненных организационных структур, группу бизнес-единиц или множество отчетов о прибылях и убытках. Они воспринимают организацию как совокупность впечатлений, возникающих у них в процессе взаимодействия с ее продуктами, услугами и персоналом. В восприятии клиентов ваша компания – единое целое, несмотря на все ваши попытки доказать обратное! Для того чтобы понять, какой видят ее клиенты, понадобится некоторая гибкость мышления и выход за привычные рамки, но это очень важно для получения правильной обратной связи.

Если вы представите все возможные моменты взаимодействия отдельного клиента с компанией, вы научитесь видеть ее глазами потребителя (рис. 4.2).

.

Рис. 4.2. Жизненный цикл клиента в компании по предоставлению финансовых услуг

В примере с компанией по предоставлению финансовых услуг клиенты могут начать жизненный цикл в ней посредством маркетинга, рекламы или устных рекомендаций. По мере продвижения по жизненному циклу они взаимодействуют с компанией разными способами, выполняя такие действия, как открытие счета или подача заявки на предоставление ипотечного кредита. Совокупность впечатлений об этом взаимодействии начинает формировать представление клиентов об организации. Одни операции могут оказывать больше влияния на их мнение, чем другие. Например, в случае перевода средств для потребителя важно, перечислил ли банк требуемую сумму, было ли это сделано вовремя, а также насколько удобно было пользоваться услугой интернет-банкинга. Если перевод средств представляет собой важное для клиента событие (а именно таким его считает большинство), любой не совсем идеальный опыт может оказать существенное влияние на общий уровень отношений с компанией.

Как компания может определить жизненный цикл своего клиента? Как правильно расставить приоритеты, если жизненный цикл определен? Мы советуем начать выстраивание впечатлений типичного потребителя в хронологическом порядке, начиная со знакомства с компанией и заканчивая повторной покупкой ее продукта. Целесообразно составить таблицу для каждой точки контакта, а затем проанализировать, какие впечатления, случаи взаимодействия и критические ситуации имеют наибольшее значение для клиентов.

После выполнения этого задания можно приступить к анализу того, какие факторы формирования клиентского опыта можно считать базовыми для вашей компании (так называемые гигиенические факторы), а какие – ключевыми отличиями. Гигиенические факторы – это аспекты работы компании, отсутствие которых вызовет у клиентов разочарование, но они не повысят их лояльность, поскольку воспринимаются как должное (например, правильное выставление счета). Гораздо важнее оценивать ключевые дифференциаторы наравне с интеракциями, создающими негативный опыт.

Компания Virgin Media рассматривала Net Promoter одновременно и как метрику, и как инструмент вовлечения персонала. В организации искали доступный для понимания способ, гарантирующий повышение лояльности клиентов в важнейших точках контакта. В целях создания подходящей инфраструктуры программы члены кросс-функциональной команды разработали жизненный цикл клиента (на языке Virgin Media путь клиента), который изображен на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Путь клиента в компании Virgin Media

Директор по клиентскому опыту Virgin Media Шон Райзброу описывает путь клиента в деталях. Задача заключалась в том, чтобы переложить транзакционный NPS на бизнес-процессы компании, обеспечив взгляд на них с точки зрения клиента. Для этого в Virgin Media был определен типичный путь клиента, а также точки контакта на нем. Например, если заказчик впервые оформляет подписку на предоставление услуг кабельной сети, он может позвонить в центр обслуживания, сотрудник которого создает учетную запись клиента и договаривается с ним о визите инженера, устанавливающего необходимое оборудование. Такую точку контакта обозначают в Virgin Media термином подключение, она представляет собой первый шаг на пути. В ней можно получить обратную связь. Райзброу говорит по этому поводу следующее: «Оценка клиентского опыта непосредственно после события позволяет выяснить самые важные детали, пока впечатления клиента еще свежи, и предпринять действия, направленные на повышение лояльности клиентов».

Помимо получения этой информации после звонка в центр обслуживания и визита инженера Virgin Media необходимо было также оценить весь путь клиента. В частности, компания пыталась определить, удалось ли ей оправдать или превзойти его ожидания по мере продвижения клиента по жизненному циклу. Нельзя было исключать, что потребитель мог бы порекомендовать компанию друзьям и знакомым на основании своего взаимодействия с ней в точке контакта «Подключение», но отказался бы делать это потом, если обещания, данные ему сотрудником центра поддержки во время первого звонка, не были бы выполнены на этапе установки оборудования или если был бы выставлен неправильный счет.

«Жизненно важно обеспечить формирование надлежащего клиентского опыта во всей его полноте. Следовательно, все показатели полученного опыта должны быть взаимосвязанными, чтобы можно было определить основную причину возникшей проблемы или приятных впечатлений», – говорит Райзброу. Один из эффективных способов быстрого получения результатов и управления изменениями в краткосрочной перспективе состоит в организации процесса замыкания обратной связи для осуществления операционных перемен, позволяющих решить проблемы клиента. В Virgin Media внедрили такую систему и добились значительных успехов не только благодаря возможности быстро определять причины оценок, но главным образом внедряя улучшения в нужных точках контакта в процессе клиентского обслуживания, что и привело к повышению значения NPS.

Благодаря такому подходу Virgin Media удалось добиться впечатляющего роста показателя NPS.

Системный подход к проведению опросов позволил получить и сопоставить данные обо всех точках контакта, чтобы сформировать общую картину жизненного цикла клиента. Таким образом Virgin Media определила приоритетность необходимых действий и улучшений с помощью анализа факторов, определяющих характер взаимодействия клиентов с компанией. Например, точка контакта «Получение помощи в колл-центре» была приоритетом для улучшений, поскольку ее показатель NPS был ниже по сравнению с другими точками контакта. Кроме того, было установлено, что даже в случае, когда для разрешения проблемы был необходим визит сервисного инженера на дом к потребителю, ключевым фактором формирования полного клиентского опыта от обслуживания все равно оставался телефонный разговор с оператором. В Virgin Media сразу же начали действовать и организовали программы обучения в колл-центрах с самым интенсивным потоком вызовов. Результаты опросов помогли запланировать необходимые усовершенствования и обеспечить передачу знаний о лучших методах работы в колл-центры с высокой интенсивностью потока вызовов, сотрудникам которых требовалось дополнительное обучение. И в этих колл-центрах изменилась культура и повысилась квалификация операторов, что привело в итоге к повышению NPS на 10−20 процентов всего за несколько месяцев.